In het eerste artikel in deze serie over creatieve hulpmiddelen om creatieve ideeën op te wekken, keken we naar wat ideeën zijn en het belang van het leggen van verbindingen om verschillende ideeën op te wekken, en vervolgens naar een meer gedetailleerde blik op het eerste model, Tien soorten innovatie. Lees het Lees er meer over in onze speciale blog.
In dit artikel bekijken we het tweede model, de Vier Lenzen van Innovatie, maar voordat we diep ingaan op de details van het model, staan we eerst even stil bij hoe en waar we de sessies voor het brainstormen over ideeën kunnen organiseren en welk effect dat zou kunnen hebben op het type en de diversiteit van de ideeën die we krijgen.
We gaan hier uit van de hypothese dat u op zoek bent naar ‘on-overtroffen’ en originele ideeën, en dat een goede manier om het on-overtroffen te bereiken is door er op een on-overtroffen manier om te vragen.
Groepsbrainstorming voor ideeën wordt vaak op een zeer ineffectieve manier uitgevoerd. Tenminste, wat de meesten van ons zouden begrijpen als het normale formaat voor een brainstormsessie; een leidinggevende bij een flipover met de pen, ‘geen idee is een dom idee’, slechts één persoon tegelijk aan het woord..... je snapt het idee. Het is misschien wel de meest overutiliseerde en oneffectieve zakelijke tool ooit.
Mits het goed is gestructureerd, kan brainstormen heel goed werken. Daarom raden we u aan eerst te heroverwegen hoe u deze ‘groepsdenken’-sessies uitvoert.
Psychologen meestal bied vier verklaringen aan voor het mislukken van de meeste groepssensibilisatiesessiesFurnham, 2000):
- Social loafing: in een groep hebben sommige individuen de neiging achterover te leunen en anderen het werk te laten doen (extroverten zijn dol op dit soort sessies, introverten hebben er een hekel aan, ongeacht of ze goede ideeën hebben)
- Productieblokkering: slechts één persoon tegelijk kan praten of een idee formuleren, terwijl de anderen passief toekijken terwijl de ideeën op het flipoverbord worden genoteerd
- Sociale angst: Mensen maken zich zorgen over hoe andere teamleden denken over hun ideeën. Dit wordt ook wel aangeduid als evaluatievrees. Vergelijkbaar geldt dat wanneer teamleden waarnemen dat anderen meer expertise, neemt hun prestatie af. Dit is met name problematisch voor introverte en minder zelfverzekerde personen.
- Regressie naar het gemiddelde: Dit is het proces van neerwaartse aanpassing waarbij de meest getalenteerde groepsleden uiteindelijk gaan presteren op het niveau van hun minder getalenteerde collega's. Dit effect is bekend in de sport – als je traint met iemand die minder competent is dan jij, daalt je eigen competentieniveau en zak je af naar de mediocrites van je tegenstander.
Hoe moet je deze sessies dan leiden?
Hier is een checklist met punten om rekening mee te houden:
- De locatie kan een grote invloed hebben op creativiteit Dus, waar mogelijk, moedigen we jullie aan om de locatie bewust te veranderen – de boardroom is waarschijnlijk niet de meest inspirerende plek. Waarom gaan jullie niet lekker naar buiten voor een wandeling?
- Ongeacht of je gaat wandelen of niet, ga voor een ‘metaforische’ wandeling. Kruip in de huid van de ‘klant’ voor de ideeën zodat je zo veel mogelijk kunt ervaren wat zij ervaren
- Gebruik indien mogelijk rekwisieten. Onthoud, ideeën ontstaan wanneer we verbanden leggen, dus als je visueel kunt gebruiken of nog beter
- Om het probleem van ‘productieblokkering’ te voorkomen, laat de mensen hun ideeën op notitieblaadjes opschrijven zodra ze bij hen opkomen in plaats de te roepen
- Vermijd de nee's of andere kritische opmerkingen, al eerder gedaan, dat al geprobeerd, werkt niet in onze branche…
- Bied weerstand aan de verleiding om de brainstorm te beëindigen door te proberen consensus te bereiken. Dit is een geweldige discipline als het doel van de vergadering is om mensen op één lijn te krijgen met een doel en het eens te worden over een set acties die je zullen helpen dat te bereiken, maar op consensus gebaseerde ideeënvorming resulteert vaak in ideeën die de conventionele wijsheid ondersteunen in plaats van uitdagen
Laten we dan nu naar de volgende innovatietool kijken.
Model 2: Vier lenzen van innovatie
De Vier lenzen van innovatie-model, voor het eerst geïntroduceerd in 2008 in Innovation to the Core door Skarzynski en Gibson en geperfectioneerd in het recente boek van Rowan Gibson genaamd The Four Lenzen van Innovatie: Een Elektrisch Gereedschap voor Creatief Denken waarin hij probeert te laten zien via welk proces andere vernieuwers tot hun grote, creatieve ideeën komen.
Door bestaande problemen met onze gebruikelijke denk- en probleemoplossingsmethoden te ontleden, daagt hij zijn lezers uit om naar hun problemen te kijken door vier verschillende lenzen die (vooral in combinatie) creativiteit losmaken. Hoewel het model in eerste instantie wat abstract kan lijken, kan het in feite dienen als een zeer praktisch hulpmiddel om innovatiebrainstorms te begeleiden en een 360-gradenperspectief te omvatten (orthodoxieën, trends, middelen, behoeften).
De Vier Lenzen
De essentie van innovatie is creatieve botsing. We gebruiken de vier lenzen als vier verschillende benaderingen van problemen en het vinden van oplossingen. Het nemen van ideeën, halfbakken noties, competenties, concepten en middelen die er al zijn en deze hercombineren. Zoals Schumpeter de vorige eeuw noemde: ‘Neue Kombinationen’.
1. Orthodoxe opvattingen uitdagen: het aanvallen van diepgewortelde dogma's, mythen en overtuigingen binnen industrieën en daarbuiten over wat succes drijft, en oplossingen vinden door af te wijken van de norm. Denk creatief na over hoe je het leven van je klanten makkelijker kunt maken. Neem algemeen geaccepteerde industrienormen en drijf ze tot een belachelijke limiet. Zoek naar situaties waarin de klant voor een compromis staat en denk na over hoe je dit kunt oplossen. Kan hij niet alle beide krijgen?
2. Inspelen op trends: het spotten (onopgemerkt) van trends en patronen, door een convergentie van trends die de spelregels ingrijpend kunnen veranderen. Kijk hier naar het grotere geheel. Herken patronen van verandering op de kruispunten van technologische, sociodemografische, politieke, economische, culturele, enzovoort verandering. En bekijk trends in een breder historisch kader.
3.Het inzetten van middelen: denken aan een bedrijf als een (unieke) verzameling van vaardigheden en activa in plaats van producten en klanten. Welke kerncompetenties en strategische activa kunnen worden benut en overgedragen naar nieuwe producten, markten en kansen? Kunnen we nieuwe bedrijfsmodellen bouwen rondom onze activa?
4. Behoeften begrijpen: met name de onuitgesproken behoeften en/of frustraties van klanten. Observeer hun gedrag, profileer ze in relevante groepen met verschillende behoeften/frustraties. Bekijk de gehele klantervaring en probeer bepaalde elementen te verplaatsen, te vervangen of te verwijderen. Zoek naar analogieën uit andere industrieën; kijk naar echt positieve ervaringen, ook de kleine dingen tellen mee.
Hoe de Vier Lenzen te gebruiken
Na de introductie van de vier lenzen, Gibson geeft een achTSTAPSproces dat zijn lezers in staat stelt de ideeën achter de vier lenzen in praktijk te brengen;
(1) formuleer een uitdaging en focus daarop
(2) onderzoek het onderwerp
(3) dompel jezelf onder in het probleem
(4) voel de creatieve frustratie van de blokkade
(5) koppel los en laat het probleem bezinken in je onderbewustzijn
(6) tot een verhelderend inzicht komen
(7) vertaal het inzicht naar een groots idee
(8) het idee valideren en uitvoeren.
Door deze stappen te gebruiken, kun je eerst een probleem identificeren en afbakenen, en vervolgens de verschillende manieren van denken uit de vier lenzen toepassen om een ontwrichtende oplossing voor het probleem te vinden.
Het voordeel van het ‘Four Lenses-model’ is dat het eenvoudig toepasbaar is op een enkel probleem. Wanneer het probleem bekend is, stelt deze methode je in staat om ernaar te kijken vanuit vier bewezen invalshoeken die erom bekend staan creativiteit los te maken. Het gebruik van dit model dwingt je om bestaande overtuigingen uit te dagen, wat tijd, geduld en oefening kost (en voor sommige mensen meer dan voor anderen).
Probeer, als de situatie dat toelaat, buitenstaanders te betrekken bij het brainstormproces. Zij zijn meestal niet besmet met het “not invented here”-virus en staan opener voor problemen en dogma's. Durf alles in twijfel te trekken. Probeer een schone lei en ontwerp de ideale oplossing.
Gerelateerde berichten
Corporate Venturing V
Veelgestelde vragen en antwoorden over corporate venturing: voordelen,...
Het Corporate Venturing Proces Framework. Van Idee tot Schaalbaar Succes
Pas het corporate venturing procesframework toe om te scouten,…
Waarom 70% van Corporate Venturing-initiatieven mislukken en hoe je dit kunt voorkomen
Voorkom het uitvalpercentage van de 70% door te begrijpen waarom bedrijven…