CEO praat: Een one-man show in een schijnbaar bergopwaarts gevecht

Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. De resultaten zijn korte anonieme bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de Chief Innovation Officer van een offshore- en transportbedrijf

Je zou ons bedrijf kunnen classificeren als een groter MKB, met een omzet van €240M en dat ongeveer 1000 mensen in dienst heeft. We hebben ongeveer 20 schepen varen, waarvan het merendeel actief is in transport. De andere schepen zijn werkschepen voor de olie & gas en offshore industrie. De offshore schepen hebben grote kranen en zuigankers om werk te verrichten op volle zee.

Het bedrijf ontwikkelt en engineert ook zijn eigen schepen voor eigen gebruik en doeleinden. Er zijn altijd nieuwe schepen nodig om te voldoen aan de voortdurende vraag van klanten naar lagere kosten en meer efficiëntie. Op dit moment zijn we bezig om 6 schepen te vervangen door 10 nieuwe.

Beide bedrijfssegmenten, transport en offshore, zijn uitdagend en eenvoudig gezegd niet echt de juiste markten.

De transportsector is een sector met hoge kosten. Er is veel techniek nodig om de goederen veilig aan boord te brengen. Klanten zijn terughoudend om hiervoor te betalen, wat resulteert in lage marges.

In de offshore is het niet beter. Hier zijn we geen EPC-speler (Engineering, Procurement, Contractor). We zijn slechts een leverancier voor grote aannemers en oliemultinationals zoals Van Oord, Petrobas, SBM Offshore, Shell, Chevron, enz. We zijn erg afhankelijk van die grote aannemers.

Het plannen van projecten van deze klanten is altijd moeilijk. Projecten worden heel gemakkelijk uitgesteld en versneld. En de waarheid is dat we te klein zijn om op deze grote schommelingen te anticiperen. En te klein om een grotere rol in het proces te spelen. We zijn niet in staat om het gefinancierd te krijgen. De enige uitweg uit deze 'stuck in the middle' positie is innoveren!

Ik run een soort eenmansshow in R&D. Dit is eigenlijk de eerste echte baan die ik 7 jaar geleden ben begonnen. Ik ben van huis uit uitvinder en begon aan deze baan na een mislukt project dat ik free-lance deed voor dit bedrijf. Maar naast mijn eenmansband heb ik een grote flexpool van studenten tot mijn beschikking. De helft van hen werkt ook aan boord van de schepen. Innovatie of R&D is onderdeel van de engineeringafdeling en dat geeft ook spanning in de werkdruk. We moeten vaak klusjes voor ze doen die afleiden van het echte innovatieve werk.

Maar ondanks het tekort aan toegewijde innovatiekracht hebben we een innovatiestrategie, een toegewijd budget en een trechter met 50 geweldige ideeën. De bedrijfs- en innovatiestrategie is echter niet zo overtuigend. In de ideatie kan iedereen in de organisatie allerlei ideeën aanleveren. Ik weet nog steeds niet zeker of dit goed of slecht is? Het heeft voor- en nadelen.

Mijn grootste prestatie is een uitvinding aan boord van de schepen. Om niet in te gaan op moeilijke technische details, in het kort kan het 35% brandstofverbruik voor elke reis besparen en het een stuk sneller maken. Om het gebruik ervan te vergroten en te versnellen, heb ik geprobeerd het zo eenvoudig mogelijk te maken voor de kapiteins. Het nieuwe systeem kon al met één druk op de knop worden geactiveerd.

Maar toch kostte het me minstens 5 jaar om acceptatie en adoptie te krijgen van iedereen in de organisatie (wat blijkbaar nodig was). Ondanks de duidelijke voordelen op korte termijn. Het leek er sterk op dat we hier te maken hebben met een not invented here syndrome in een zeer conservatieve en gereguleerde (O&G) industrie.

We hebben onder andere gewerkt aan een nieuw planningssysteem. Een procesinnovatie met veel digitalisering. De business case bewees dat als we het nieuwe systeem zouden implementeren, we in totaal 2-3 schepen zouden kunnen besparen! Dit hele nieuwe initiatief werd tegengewerkt en gefrustreerd door sales. Het nieuwe systeem maakte blijkbaar voor iedereen de vele groene en witte vlekken in de planning inzichtelijk, waardoor duidelijk werd dat er nog capaciteit was die verkocht kon worden.

De verkoop was alleen maar gericht op het boeken van de nieuwere schepen, alleen maar om te bewijzen dat ze gelijk hadden met de keuzes die ze hadden gemaakt om ze te bouwen. Dit soort transparantie was ongewenst. En tegelijkertijd kneep het topmanagement een oogje dicht en liet het gebeuren. Verkoop is vaak de meest conservatieve en op de korte termijn gerichte afdeling in een bedrijf. En je kunt het ze niet eens kwalijk nemen. Hun incentives en bonussen zijn zo opgebouwd.

Maar in termen van weerstand is er zelfs iets groters in het bedrijf. Scheepsmagnaten willen altijd grotere schepen. Dit is een emotionele redenering... Ook in het persoonlijke leven zie je dat eigenaren van zeilboten of motorjachten altijd streven naar grotere schepen met meer luxe en comfort (als ze het zich kunnen veroorloven). Ik heb bijvoorbeeld voortdurend ruzie met mensen in de organisatie die streven naar enorme kranen die meer dan 3000 ton kunnen tillen. Terwijl voor het meeste werk, 85%, slechts 500 ton nodig is. Groot is een emotionele keuze. De rationele waarheid is maximaal middelgroot. Naar mijn mening is dit echter een verloren overtuigingsspel.

Om met al dit soort waarheden, mythes en overtuigingen om te gaan, heb ik een soort overlevingsstrategie ontwikkeld. De strategie bevat drie basisregels, waarvan ik denk dat ze nuttig kunnen zijn voor elke (innovatie)manager die te maken heeft met een overvloed aan weerstand:

1. Kies je gevechten; kies enkele kerninnovaties die het verschil kunnen maken.
2. de manier van werken veranderen en daarmee ook het spel van belanghebbenden
3. druk uitoefenen op zoveel mogelijk kanten, want in de praktijk begeeft altijd één kant het

Maar zelfs met alle regels op zijn plaats moet je nog steeds heel voorzichtig zijn. Eén (onbekende) man kan soms de hele scène veranderen, negatief en/of positief. In mijn geval werkte dit een keer positief, toen een van de aandeelhouders op afstand zeer ontvankelijk was voor de brandstofbesparende innovatie. Het gaf het laatste zetje en de druk die nodig was voor de uitvoering.

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.