CEO-gesprekken: Centraal of decentraal? Dat is de vraag

Dit is het tweede interview van onze nieuwe blogreeks van CEO talks over innovatie. Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. Om het maximale uit deze interviews te halen, hebben we ervoor gekozen om ze anoniem te behandelen. De resultaten zijn korte bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de CEO van een familiebedrijf dat zich richt op facilitaire diensten.

We zijn voortdurend op zoek naar het juiste optimum voor innovatie in onze organisatie. De moeilijkheid is dat we een zeer decentraal geleide onderneming zijn, met meer dan 50 bedrijven, 100 juridische entiteiten en 40 joint ventures. Variërend van een paar miljoen omzet in één bedrijf tot 7.000 mensen in een andere entiteit. Onze bedrijven zijn actief op veel verschillende gebieden van facilitaire dienstverlening. Nauwelijks wat je kunt noemen Eén bedrijf.

We gaan langzaam in de richting van meer samenwerking, maar zijn nog steeds erg kosten- en nalevingsgericht, wat vaak geen goede motivatie is voor duurdere innovatieve ondernemingen. Een complex systeem om innovatie te laten werken. We hebben nu een paar jaar ervaring en zijn nog steeds op zoek naar de heilige graal. Van centraal naar decentraal en weer terug naar centraal innoveren. Het lijkt erop dat het enige dat echt werkt, is wanneer een directeur onmiddellijke verbetering ziet van zijn kosten en/of het voordeel van de klant.

Veel van de innovaties zijn daarom vrij incrementeel. Klanten en werkmaatschappijen moeten directe verbeteringen zien. Of het nu gaat om sensoring/IoT voor schoonmaak of robotstofzuigers. En zelfs die innovaties vergen nog veel tijd in acceptatie van zowel medewerkers als klanten. Sommige industrieën zijn verder dan andere. De sectoren Defensie en Gezondheidszorg lopen bijvoorbeeld voorop en zijn bereid te betalen voor het nieuwe. Je moet soms lang wachten tot alles op zijn plaats valt.

De meeste van onze innovatie-inspanningen stoppen we in gebieden waar we al enige kennis van hebben. Dit sluit een deel van de risico's uit. Aan de andere kant volgen we de meer ontwrichtende buitenstaanders heel aandachtig en als iemand zich lijkt te onderscheiden van de massa, proberen we samen te werken of die persoon te strikken.

De grootste bedreiging in onze industrie komt echter van nieuwe materialen. Materialen die bijvoorbeeld zelfreinigend zijn, bacteriën die stof eten, probiotica in tapijten, zelfreinigend glas, om er maar een paar te noemen.

Voor ons type bedrijf is het moeilijk om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. De brede basis van onze mindset vecht voortdurend tegen het snel weglopende break-even punt. We voegen functies en waarde toe, maar de marges dalen voortdurend. Om uit deze incrementele commodity-modus te stappen, moet je anders denken en handelen. Wij doen drie dingen.

• Laat mensen gewoon rondlopen in de industrie en daarbuiten
• Vraag het de nieuwe jonge mensen die aan boord komen: Wat zou Google doen? Laat ze onze eigen onderbrekers ontwikkelen
• Zet nieuwe bedrijven op om te leren

Terug naar onze zoektocht. We begonnen onze innovatieve inspanningen met een innovatiemanager op het hoofdkantoor. Hij hield de innovatietrechter bij de verschillende bedrijven in de gaten. Gamechangers en startups werden behandeld op het hoofdkantoor, op centraal niveau. We hebben dit bijna 5 jaar gedaan en uiteindelijk waren de resultaten mager. Het bedrijfseigendom was niet goed geregeld en georganiseerd. Het bijhouden van de lijst werd een doel op zich, maar voor wie? En daar kwam nog bij dat wat door HQ was bedacht (en aan de Opco's was opgelegd) beschadigde goederen waren.

We besloten het idee van een centrale innovatiefunctie los te laten. We gingen helemaal decentraal. Onnodig te zeggen dat dit voor ons ook niet werkte. Nu bouwen we voorzichtig aan centrale kenniscentra. Ze organiseren gezamenlijke sessies en hebben specifieke thema's gekozen om kennis te verzamelen.

De uitdaging is om binnen de thema's, zoals bijvoorbeeld het circulaire kantoor, de inkomsten binnen te halen en samen te werken aan gezamenlijke diensten. Kun je van het concept een duurzame business maken en meetbaar voor de klant? Daarvoor moeten de competence centers toegang hebben tot de assets van Opco's. De competence centers hebben hun eigen budget en ontwikkelingsroadmaps en rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. De experts van de kenniscentra verkopen zichzelf in het bedrijf. En ze doen het goed als iedereen ze erbij wil hebben, uitdagend voor nieuwe prospects en zakelijke kansen.

Mijn rol als CEO is actieve deelname en management, frequente communicatie en het belonen van kampioenen. Elk jaar in de zomer krijgen de beste samenwerkingsideeën een prijs. Ik kom heel vaak overal in het bedrijf. Als iets mislukt, eis ik dat ik de lessen krijg en ze deel met anderen. Je moet intrinsiek geïnteresseerd zijn en veel geduld hebben. We hebben het geluk dat we geen beursgenoteerd bedrijf zijn. We zijn een particulier familiebedrijf. Veel beursgenoteerde bedrijven hebben CEO's die maar 5 jaar aanblijven. Dit leidt vaak tot kortzichtigheid.

Creatie is echter niet het grootste obstakel in het bedrijf. Er zijn genoeg ideeën als je ze vrij laat stromen. Het opschalen van nieuwe ondernemingen binnen de bestaande structuren is het grootste obstakel. Onze eigen medewerkers, systemen en structuren en onze (conservatieve) klanten zijn de grootste blokkades. Een van onze bedrijven is een grote uitzondering. Zij streven er altijd naar om als eerste met nieuwe ideeën te komen. Iets wat ik koester onder alle andere bedrijven in de Groep. Ze zijn onze testpiloot geworden voor allerlei nieuwe ondernemingen. Het draait allemaal om de mentaliteit van mensen.

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem dan contact met me op via eric@revelx.nl.