CEO praat: Van handelswaar tot de volgende Nespresso

Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. De resultaten zijn korte anonieme bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de Chief Innovation Officer van een fabrikant van chips

Er was eens een aardappelboer uit Zeeland (een provincie in Nederland) die begin jaren zeventig naar de VS reisde. Tijdens zijn verblijf bezocht hij verschillende geïndustrialiseerde frietproductielocaties van grote fabrikanten. Zeer geïnspireerd kwam hij terug en begon zijn eigen bedrijf. Het hoofdkantoor is gevestigd in Nederland en het bedrijf heeft nu 6 grote productielocaties in Europa, Noord-Afrika en Latijns-Amerika. Ons bedrijf heeft zich altijd gericht op de out-of-home (OOH) markt. OOH is veel innovatiever dan food retail. De markt is minder conservatief en klanten zijn altijd gericht op het brengen van nieuwe concepten naar hun klanten.

Vroeger waren we een traditioneel capaciteits-/bulkgericht bedrijf. Vanaf het begin was het bedrijf in familiebezit. Ontstaan vanuit innovatie, maar later gevangen in een spel van volumecapaciteit. Maar de afgelopen vijf jaar is er veel veranderd. Eén familielid heeft het roer overgenomen. Hij kocht de aandelen van de andere familieleden. Nadat hij wat geld had gespaard tijdens zijn eerste jaren aan het roer, begon hij de verandering te leiden. Een verandering van product naar markt. Een verandering gebaseerd op inzichten van markten, klanten en concurrenten. Van kostprijs naar waarde.

Innovatie was echter nog steeds erg productgericht. Toen we overschakelden van productie naar een meer verkoopgerichte aanpak, vlogen we meteen uit de bocht. Als gevolg daarvan eindigden we met veel te veel SKU's, waardoor het moeilijk werd om op elk van die SKU's fatsoenlijk geld te verdienen. De volgende switch die we moesten maken was van verkoop naar marketing. Het creëren van een diepgaand en beter begrip van (toekomstige) markten en klantgroepen. Een ambitieuze visie en strategie ontwikkelen. De visie is 'De grootste/beste worden in foodservice'. Niet noodzakelijk in volume, maar zeker in perceptie en imago. McCain en LambWeston zijn marktleiders. Enorme bedrijven uit Noord-Amerika. Wij zijn misschien geen marktleiders in volume, maar we willen zeker toonaangevend zijn in innovatie.

Vroeger was de familie erg innovatiegericht. Maar in de loop der jaren zijn we vervallen in meer incrementele, klantgerichte innovaties op de korte termijn. De nieuwe CEO is echter veel meer gericht op het nieuwe. Terug naar de innovatieve wortels van het bedrijf. De nieuwe bedrijfsstrategie (die er eerder niet was) heeft meer richting en focus gegeven. De strategie wordt vaak gebruikt als lakmoesproef voor ideeën.

Er is een goede innovatietrechter met fasepoorten. In een innovatieve cultuur en sterk innovatief leiderschap is focus echter een terugkerend probleem om te managen. Iedereen met een idee krijgt voldoende ruimte om zich te ontwikkelen en zijn droom na te jagen. We hebben een maandelijkse vergadercyclus waarin de nieuwe en zich ontwikkelende ideeën worden besproken. Er wordt geëxperimenteerd in keukens en laboratoria. Verdere opschaling vindt plaats in proeffabrieken, die slechts een fractie van een normale productielijn draaien. Er is een bijna onmiddellijke test voor schaalbaarheid.

Veel ideeën en beslissingen komen van de eigenaar/CEO. Hij is overal op de markt en praat met iedereen. Hij heeft een goed netwerk. Maar in tegenstelling tot wat je zou verwachten, neemt hij geen beslissingen op basis van louter buikgevoel. Hij is zeer grondig en datagestuurd. In mijn functie als Chief Innovation rapporteer ik rechtstreeks aan de CEO. Vroeger deed ik ook productmanagement. Maar dat paste niet bij de veel bredere taak van innovatie. Mijn focus ligt op innovaties voor de middellange en langere termijn. Projectgroottes variëren van een nieuw product/fabriek met een totale waarde van €50-100M, zoals bijvoorbeeld voor een nieuwe gecoate chip, en een totale doorlooptijd van 3 jaar, tot bijvoorbeeld kleinere procesinnovaties van ongeveer €0,5 -1M.

Naast al deze geweldige innovaties vochten we nog steeds tegen de commodity-val van onze productcategorie. We moesten het sexier maken. Aantrekkelijker, meer waarde toevoegen. Chips is tenslotte nog steeds een basisproduct en zwaar geïndustrialiseerd. Onderdeel van een groter plan was om het product te herpositioneren. We begonnen samen te werken met 2+ sterren Michelin chef-koks om het ambachtelijke imago van het product te versterken. Een bewezen innovatietactiek in andere sectoren. En we hebben een aantal eerste succesvolle stappen gezet. Sergio Herman, een van de grootste chef-koks van Nederland en tegenwoordig met zijn sterren in The Jane in Antwerpen België, heeft de markt zeker wakker geschud. In de praktijk was het best een lastig proces, met veel ego's aan tafel. Maar we hebben de markttrends in ons voordeel. Natuurlijke producten worden tegenwoordig als goed beschouwd. De Corona-crisis heeft onze productcategorie ook een boost gegeven. Maar Corona bezorgde ons ook zware hoofdpijn.

In de eerste maanden van de lockdown daalde de omzet in OOH in veel van onze markten met bijna 80%! Als dit één of twee weken gebeurt, kun je het aan. Maar dit duurde maanden. Corona legde onze strategische kwetsbaarheid bloot. We moesten buiten de relatieve comfortzone van OOH stappen. Vroegen we ons af of de markt ooit nog terug zou komen? We moesten op zoek naar andere markten, die niet veel last hadden van het Coronavirus. Die nieuwe markt was Azië. Toevallig keken we al naar de Aziatische markt. De kosten en milieu-impact van rijstteelt, het traditionele Aziatische voedsel, zijn zeer negatief. Waterverbruik is duur en water is schaars in deze gebieden. Aardappelen zijn een veel vriendelijker alternatief voor de natuur. En de groeiomstandigheden voor aardappelen zijn in veel Aziatische landen behoorlijk goed. En nog belangrijker, consumenten hebben het product omarmd. We zijn nu zelfs van plan om een fabriek in Azië te bouwen.

De transformatie van basisproduct naar speciaal product was het moeilijkst voor onze verkopers. Ze moesten de grootste stap zetten. Ze moesten de stap zetten van 'kartonnendrukkers/ordernemers' naar 'waarde/concept' verkoop en service. Niet alleen een ander verhaal vertellen, maar vooral een andere mentaliteit en gedrag.

De tweede belangrijke succesfactor om ons uit de commodityval te halen was het werken met een gestructureerde aanpak voor innovatieportfoliomanagement. Dit vergde zeker wat tijd, discipline en acceptatie en in sommige gevallen hadden we ook meer professionele mensen nodig. Het was een hele hervorming naar een professionelere manier van innoveren. Weg met de ouderwetse ongestructureerde manier van werken.

En tot slot, de derde en cruciale succesfactor was het C-level dat ons de hele weg steunde en een ferm standpunt innam tegen de onvermijdelijke weerstand van "dit zal niet werken", "al eerder geprobeerd, vergeet het maar" enz.

Natuurlijk zijn we er nog lang niet. We zijn nog maar net begonnen. Maar het is een spannende reis. Misschien hebben we de potentie om een luxe nicheplek op te eisen in de frietmarkt, net zoals Nespresso dat deed in de markt voor basiskoffie?

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.