CEO-gesprekken: De Academie voor Innovatie

Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. De resultaten zijn korte anonieme bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de CEO van een divisie van een verzekeringsmaatschappij

Ons bedrijf is een van de grootste verzekeringsmaatschappijen ter wereld. Met meer dan 150.000 mensen zijn we actief in meer dan 80 landen en doen we al meer dan 100 jaar zaken. Maar in al deze grootsheid zijn we ook een zeer gedecentraliseerde organisatie. Het geografische deel waar ik verantwoordelijk voor ben, bestaat in totaal uit ongeveer 4.000 mensen. Als gevolg van onze organisatiestructuur is innovatie ook sterk in de regio's ingebed. De focus ligt op verbetering van de kern, of Horizon 1 als je het zo wilt noemen. We durven ook kleine stapjes te zetten naar meer innovatieve businessmodellen.

We richten ons op het faciliteren van verschillende innovatietrajecten en het veranderen van de mindset van mensen. We hebben gekozen voor wat we noemen een cultuurveranderingsprogramma. Het programma heeft drie niveaus waaraan al onze medewerkers uiteindelijk moeten deelnemen. En we liggen ver voor op ons doel, met al 40% van onze mensen die zich hebben ingeschreven voor het programma. De drie niveaus zijn Brons, Zilver en Goud. Brons is een kickstarterprogramma, Zilver is gericht op een zakelijke uitdaging en Goud is de volledige MVS-aanpak, het bouwen van een nieuwe onderneming.

Het eerste niveau van het programma van de Academy is een 2-3-daags startersprogramma waarin mensen de basisprincipes van innovatie leren. Het is een curriculum dat is gemaakt om te leren hoe innovatie werkt. Ze krijgen theorie over design thinking, lean startup en agile. We leren ze de noodzaak om buiten het gebouw te komen, testcases en prototypes te ontwikkelen, enz. Na een pauze van 3-4 weken vragen we de deelnemers om terug te komen en ervaringen uit te wisselen in een iteratieve cyclus. Er wordt hen ook gevraagd welke lessen ze kunnen gebruiken in hun normale dagelijkse werk en welke hindernissen ze daarbij tegenkomen.

Het tweede niveau of Silver Program is opgebouwd rond een echte zakelijke uitdaging. Het format is een opgebroken (3-2 dagen) ontwerpsprint. We maken teams van 5 mensen die een nieuwe oplossing moeten bedenken en een prototype moeten bouwen. Dit gebeurt in de eerste 3 dagen van de sprint. Daarna moeten ze het gebouw verlaten en testen en leren van potentiële klanten. De laatste twee dagen zijn validatie, pivoting en pitching aan de Innovation Council. De Innovation Council is een soort Dragon's Den. Verder bespreken en presenteren de teams hun oplossing met de echte bedrijfseigenaar. Een case vorig jaar was bijvoorbeeld een beter en verbeterd HR onboarding proces voor werknemers.

Als zilver in goud verandert, wordt het interessanter. Dit is het moment waarop teams echt van start gaan. Het gouden niveau is wanneer teams een minimaal haalbare oplossing of MVS bouwen. Het is de laatste fase van go/no go in een Growth Lab-setting. Het prototype wordt een echte oplossing, verder getest en met een gecertificeerde business case. De teams vragen de lancering aan bij het bestuur van onze regio. In dit stadium is er ook een verbinding met onze Global Digital Factory. Een gecentraliseerde gemeenschap voor uitwisseling. Maar ook een plek waar ontwikkeling plaatsvindt die niet noodzakelijkerwijs in de decentrale gebieden plaatsvindt.

De meeste ventures in de Academy zijn projecten naast de huidige activiteiten. Het leiderschap moet ervoor zorgen dat ze worden uitgevoerd en als gelijkwaardig of zelfs belangrijker worden gezien dan de dagelijkse gang van zaken. Elke afdeling heeft ook zijn eigen digitale innovatietrainer. Nieuwe ideeën moeten worden afgestemd op de bedrijfseigenaren en de bedrijfsstrategie, inclusief budgetten. Een van de teams kwam bijvoorbeeld met een oplossing om de parkeerplaatsen bij onze kantoren 's avonds beter te gebruiken. Een geweldig idee, maar te ver verwijderd van onze kernactiviteiten op het gebied van verzekeringen. En in plaats van het te laten vallen, brachten we het over naar buiten het bedrijf. Het is nu operationeel als dienst bij een aanbieder van mobiliteitsdiensten.

We halen ook de buitenwereld naar binnen. We hebben ons eigen venture fund op het hoofdkantoor. Elk jaar organiseren ze in onze regio een Fintech-dag waarvoor ze interessante nieuwe startups uitnodigen om hun bedrijf te presenteren. Ze organiseren één op één sessies om te pitchen aan potentiële ondernemers. Het wederzijdse doel is om samen te werken met ons bedrijf. Vrijwel op een case-by-case basis, niet gestructureerd in een soort incubator. In het begin had ons fonds moeite om genoeg aandacht te krijgen van startups. De fintech-scene stond nogal vijandig tegenover de oude spelers. Ze waren er allemaal op gericht om hen aan te vallen. Maar dit is in de loop der tijd veranderd in een meer op samenwerking gerichte stijl.

Hebben we gebieden die voor verbetering vatbaar zijn? Oh ja. Ik ben het ermee eens dat het er aan de oppervlakte allemaal netjes en verzorgd uitziet. Maar door sommige (structurele) keuzes die we hebben gemaakt, hebben we ook een aantal gebieden waar we moeten bijsturen op basis van onze ervaringen.

Een van de eerste verbeterpunten is snelheid. We hebben niet vanaf het begin gekozen voor toegewijde fulltime (of zelfs halftime) mensen in de teams. Dit vertraagt ons in de daadwerkelijke ontwikkeling. Niet in de vroege stadia van brons en zilver, maar vooral in het laatste niveau, waar we gas moeten geven.

De tweede is de kwaliteit van de teams. De manier waarop we onze innovatie-inspanningen hebben gestructureerd, is dat we erg afhankelijk zijn van de kwaliteit van de mensen die zich inschrijven voor het programma van de Academy. De Academy is een soort recruiter voor innovatieteams geworden. Maar met een handicap. We kunnen het team niet zelf uitkiezen; ze worden niet doelbewust voor een opdracht gesmeed.

Het derde gebied dat voor verbetering vatbaar is, is de outside-in focus. Ja, we hebben zeker iets op het hoofdkantoor met het fonds. Maar het staat te ver weg van onze mensen in het veld. Jullie bij RevelX hebben ons de actie-gebaseerde leerprincipes geleerd in de Academy, maar we hebben het andere deel van inspiratie uit de buitenwereld niet geïmplementeerd, bijvoorbeeld het bezoeken van innovatieve leiders, startup marktplaatsen en evenementen, etc. Dat moeten we goedmaken.

En tot slot ontdekten we dat onze leidinggevenden en projectleiders behoefte hadden aan een apart curriculum en training gericht op het verbeteren van leiderschapsvaardigheden en -competenties in het innovatieve landschap: visionair, walk the talk, uithoudingsvermogen, datagestuurde besluitvorming, faciliteren en coachen.

Laten we het doen!

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.