CEO-gesprekken: Theater voor technologische innovatie

Dit is het derde interview in onze blogreeks van CEO talks over innovatie. Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. Om het maximale uit deze interviews te halen, hebben we ervoor gekozen om ze anoniem te behandelen. De resultaten zijn korte bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met een bestuurslid van een toonaangevend internationaal telecombedrijf.

Ons bedrijf is zeer actief op het gebied van innovatie. We zijn erg trots op onze technologielabs, die zich richten op het bouwen van proof of concepts en het verkennen van de grenzen van de technologie. Dit varieert van 1 tot soms zelfs 5 jaar ontwikkelen. Daarna nemen we het mee naar de fieldlabs en controleren we onze aannames met selectief publiek, klanten en leveranciers. We organiseren Hackathons, Innovatiewedstrijden en prijzen. We zetten ook open innovatiehubs op en leggen contacten met startups en scaleups. We zetten zelfs ons eigen Venture Fund op dat helpt bij de financiering van series A/B voor veelbelovende startups.

Oppervlakkig gezien gebeurt er veel in en rond ons bedrijf. Maar deels door het verlies van leiderschap is het niet goed verbonden. Onze innovatie-inspanningen resulteren in slechts 1% van de totale business. We lijden een beetje aan 'innovatietheater'. Innovatie mist een goed bestuur en een gevoel van richting. Het bestuur wordt nu opgezet via een Innovation Board, maar het leiderschap is nog steeds niet duidelijk. Alle structuren en activiteiten rijden min of meer hun eigen koers en hebben hun eigen ruiters. Ventures bijvoorbeeld is specifiek gericht op externe exits. Terwijl het veel meer verbonden zou moeten zijn met het bedrijf met als doel dat de ventures deel gaan uitmaken van onze bedrijfsfamilie. Waarom zou je anders een eigen fonds hebben als er zoveel externe fondsen zijn met veel meer geld. Je zou een explicieter beleid verwachten om de belangrijkste (im)materiële bedrijfsactiva als hefboom te gebruiken.

Eerlijk gezegd is onze innovatie erg gericht op technologie en niet zozeer op de klant. Innovatie vindt plaats in een blauwe oceaan van allerlei soorten technologie (internet, mobiel, IT, IoT, AI, Blockchain, enz.) en hoe deze technologie de maatschappij beïnvloedt en specifieke bedrijfssectoren zoals gezondheidszorg, gebouwen of de maatschappij.

Hoe brengen we technologie en business samen? Dat is een van onze grootste uitdagingen. Onze organisatie is zo sterk gericht op technologie, dat innovaties het moeilijk vinden om contact te leggen met de business. En door deze focus ontwikkelen we nauwelijks genoeg voor de eindklant thuis. Sommige grote technologische veranderingen, zoals 5G, zijn zo dominant. Maar in de kern vervangen ze alleen iets dat er al is, alleen groter en sneller.

Veel van de innovaties zijn tegenwoordig gecentreerd rond de CTO. Veel van de specifieke activiteiten en structuren zijn sterk gericht op technologie. Onze Tech Labs worden gedomineerd door mobiel, terwijl open innovatie door IT wordt gedomineerd. In theorie zijn veel meer afdelingen en/of functionarissen verantwoordelijk voor innovatie. Maar in alle eerlijkheid, de CTO runt zo'n beetje de fabriek. Vroeger hadden we wat meer balans in het leiderschapsteam, maar enkele belangrijke spelers verlieten het bedrijf, waardoor er een leegte ontstond die we (nog) niet hebben opgelost.

Naast het gebrek aan dominantie van de technologie, zijn de overdrachten van laboratoria naar het bedrijfsleven niet goed geregeld. De business is niet goed aangesloten; het grootste deel van onze business is te veel gericht op massa (marketing). Het dogma is: 'als het niet geschikt is voor >50% onze klanten is het geen goede onderneming'. Veel innovaties stranden op de oevers van de dagelijkse business en daardoor verliezen we veel innovatiekracht. Bijvoorbeeld, met onze smart home oplossing zijn we nu 3 jaar bezig om het te integreren in het bedrijf, en het is nog steeds niet klaar.

Er zijn twee andere belangrijke oorzaken die een sterk effect hebben op het succes van onze innovatie. Alles wat we doen op het gebied van innovatie wordt afgemeten aan de overweldigende technologische veranderingen in 5G en de verschillende toepassingen. Deze investeringen zijn van een andere orde en bepalen bijna al het andere. Een andere reden is dat we vasthouden aan een zelfopgelegde regel dat alle ventures in de bestaande organisatie moeten landen. Zelfs als dat 'not fit for purpose' lijkt te zijn. Tenminste niet voor de stadia van veel innovaties. In veel gevallen is de massa er immers (nog) niet. Alles moet landen in hetzelfde grote moeras.
Het goede nieuws is dat mijn bescheiden zelfreflectie veel invloedrijke gebieden laat zien die voor verbetering vatbaar zijn, te beginnen met ons eigen leiderschap.

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.