First-mover-nadeel: 9 redenen waarom de eerste op de markt zijn niet loont

Zoals het oude gezegde luidt: “Veel pioniers stierven met pijlen in hun rug”. Als je als eerste ergens naartoe gaat, word je een doelwit voor iedereen die in je voetsporen treedt – en nog een groot doelwit ook.

Enkele voorbeelden:
In 2013 lanceerde Google Google Glass, de draagbare computer op het hoofd. Als early mover (of op zijn minst op deze schaal) had Google te maken met een berg kwesties: onvolwassen technologie, privacyrechten, gezondheidszorgen rond het wifi-signaal en te veel media-aandacht. Bovendien hebben ze ons nooit echt uitgelegd wat het product nu eigenlijk was: een experiment om de bruikbaarheid te testen of een product dat klaar was voor de consument? Uiteindelijk werd het product in 2015 uit de handel genomen. Jaren later, talrijke bedrijven zijn ophalen waar Google is gebleven. Het beste voorbeeld is waarschijnlijk Snapchat's Brillen.

Meerkat – een app voor videostreaming die voorafging aan Periscope van Twitter – was afgesneden van het gebruikersbestand van Twitter en ging uiteindelijk in 2015 ten onder. Het was de eerste die op de markt kwam en heeft daarvoor de prijs betaald. Tegenwoordig hebben Facebook Live, Periscope en Instagram Live allemaal hun plek veroverd.

En als een van de klassieke voorbeelden was Craiglist de eerste (en grootste) plek om te zoeken naar kortetermijnverhuur. Daarna kwam een bedrijf genaamd AirBnB begon het te exploiteren voor klanten, waarbij hij ten koste van Craigslist een gigantisch bedrijf heeft opgebouwd.

Kortom, de eerste zijn betekent oorlog – wat een probleem kan zijn, omdat…

Onderzoek en ontwikkeling (R&D) is duur. Het aanboren van een nieuwe markt is duur. Het navigeren door onbekend regelgevings- en juridisch terrein is duur. Het opzetten van de productie van een nieuw product op grote schaal? Duur.

Om een idee te krijgen van hoe duur een eenvoudig massaproduct kan zijn: bedenk eens dat Gillette $750 miljoen heeft uitgegeven om de Mach3 te ontwikkelen. Bijna 20 jaar later biedt de Dollar Shave Club een vrijwel identiek scheermes dat kun je er zeker van zijn niet honderden miljoenen dollars kosten om te ontwikkelen.

Als pionier blijkt het lastig te zijn om deze kosten in te schatten. De prijsniveaus bij markttoetreding veranderen immers vrijwel altijd. En dan mogen we ook de alternatieve kosten van deze pionierinitiatieven niet vergeten.

Vooral omdat...

Als je iets nieuws doet, maak je onvermijdelijk fouten. Helaas kun je je die in je bedrijf misschien niet veroorloven. Kijk maar eens naar wat er in de jaren ’80 en ’90 met Apple is gebeurd.

Hun eerste computer – de Macintosh – was een enorm succes. Helaas was hun branche nieuw en onstabiel, en Steve Jobs wilde blijven innoveren. Dit leidde tot een reeks mislukte projecten, het vertrek van meerdere sleutelfiguren en uiteindelijk tot het bijna-faillissement van het bedrijf. Wat, ironisch genoeg, door Microsoft verhinderd: hetzelfde bedrijf dat groot is geworden door Apple te kopiëren, nadat het van hun fouten had geleerd.

Om als eerste iets te doen, zijn om de hierboven genoemde redenen doorgaans aanzienlijke investeringen nodig. Dit kan betekenen dat er minder middelen overblijven voor andere projecten en investeringen, waardoor de hele organisatie in gevaar komt.

Een interessant voorbeeld is de veelbesproken start-up Theranos, die reclame maakte voor een technologie waarmee met slechts een paar druppels bloed nauwkeurige resultaten konden worden verkregen. Oprichtster Elizabeth Holmes ging “all-in” op een technologie die simpelweg niet van de grond kwam, en eindigde als de grootste zakelijke mislukking van de jaren 2010 tot nu toe.

Nieuwe producten en diensten, dat wil zeggen producten en diensten waarvoor aanzienlijke R&D- en ontwikkelingsinspanningen nodig zijn, vergen aanzienlijke initiële investeringen. En dan heb ik het niet over MVP’s, maar over levering op grote schaal. Van onderdelen en apparatuur tot geschoolde arbeidskrachten, juridische en compliance-kosten, budgetten voor onvoorziene uitgaven, enzovoort.

De vraag die zich dan voor de first-mover voordoet, is: hoe moet hij omgaan met deze initiële investeringen? Lagere prijzen bij marktintroductie kunnen een slimme strategie zijn, maar het is riskant om investeringen in een vroeg stadium op te vangen. In de meeste gevallen prijzen pioniers hun producten en diensten bij de lancering hoger in dan later, wanneer de markt een evenwicht vindt (ook beïnvloed door toenemende concurrentie).

En dan hebben we het nog niet eens over de prijs van…

Als je een sector op zijn kop zet, krijg je onvermijdelijk te maken met weerstand van lobbyisten, politici en natuurlijk andere bedrijven. Om nog maar te zwijgen van rechtsstelsels die er misschien nog niet eens klaar voor zijn.

Vraag maar aan Uber, wiens diensten werden opgeschort in Spanje, San Antonio, Portland en Zuid-Korea – alsook gedeeltelijk verboden in Duitsland, Nederland en Thailand. Regelgevingsweerstand kan je potentieel beperken of je bedrijfskosten aanzienlijk verhogen. Een van die factoren die nooit onderschat mag worden.

Ford was het eerste bedrijf dat auto’s produceerde – en in 1921 had het een marktaandeel dat 1.000% groter was dan dat van GM. Helaas maakte deze dominante positie Ford zelfgenoegzaam – en het bedrijf ondernam weinig, terwijl GM onvermoeibaar werkte aan de uitbreiding van zijn productlijn en het aanbieden van meer soorten auto’s. Het gevolg was dat het GM slechts tien jaar kostte om Ford in omzet in te halen.

Geschiedenis lijkt zich te herhalen, aangezien de marktwaarde van Tesla die van GM en Ford samen overtrof als investeerders wedden op de toekomst. Ja, de eerste zijn kan een voordeel zijn – maar alleen als je het risico van zelfgenoegzaamheid begrijpt en de nodige stappen onderneemt om dit te voorkomen.

Het verkopen van producten of diensten die mensen niet vertrouwen of begrijpen, is nooit succesvol gebleken. Dit betekent dat het verkopen van een nieuw soort product of dienst vereist dat de eerste aanbieder aanzienlijke inspanningen levert om hun doelgroep te onderwijzen: waarom klanten moeten het willen of nodig hebben, wat probleem dat het oplost en hoe ze zouden het moeten gebruiken.

Als voorbeeld – wanneer Udemy Toen het platform voor het eerst online ging, moest het zowel docenten als studenten ervan overtuigen dat online leren een haalbaar alternatief was voor fysieke lessen. Als je aanbod radicaal nieuw is, zul je iets soortgelijks moeten doen, wat nog een nadeel is van de eerste zijn op een markt.

In navolging van reden 1: zodra je met succes een duurzame positie als first mover hebt veroverd, zal iedereen zich op je storten. Concurrenten, start-ups (die vaak pas gisteren zijn opgericht), bedrijfsaccelerators, overheden, het hele gezelschap. Ze zullen je productspecificaties onder vuur nemen, vergelijkbare oplossingen ontwikkelen, ongunstige regelgeving opstellen, je prijsstrategie verstoren en de klant beter begrijpen dan jij.

Dit brengt pioniers vrijwel altijd in een situatie waarin ze zich voortdurend moeten verdedigen, terwijl de noodzaak om te blijven groeien en innoveren belangrijker wordt dan ooit. Deze defensieve houding leidt vaak tot een zekere mate van vermoeidheid, die op haar beurt weer van invloed is op de mentaliteit, de bedrijfscultuur en de prestaties.

De belangrijkste reden om niet als “first-mover” te willen optreden, is dat de professoren van de Stanford Business School die het oorspronkelijke artikel schreven, slechts tien jaar later van mening waren veranderd. Ja, het concept van de ‘first-mover’, dat vandaag de dag nog steeds populair is, werd grondig meer dan twintig jaar geleden door de auteurs zelf weerlegd.

Je zou kunnen stellen dat een slimmer strategie lijkt te zijn: een snelle, late aankomst, door zich te richten op een jonge, beïnvloedbare markt na zijn allereerste Pioneers – maar voordat iedereen en zijn moeder erbij komt.