CEO praat: Broederband, innovatie-DNA

Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. De resultaten zijn korte anonieme bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de Chief Innovation Officer van een innovator in de pluimveehouderij

Het verhaal van ons bedrijf begon zo'n 40 jaar geleden met twee broers. Een van hen vond een baanbrekende innovatie uit voor fokkershuisvesting, de eerste automatische fokkernestbox voor kippen ter wereld. Daarna gingen ze de uitdaging aan in andere pluimveemarkten zoals kalkoenen, leghennen, eenden en vleeskuikens.

Vandaag de dag is ons bedrijf nog steeds in familiebezit en creëren we oplossingen voor een succesvolle pluimveehouderij. We richten ons op duurzame pluimveehouderij, met zo min mogelijk impact op het milieu en zorg voor het welzijn van de dieren. We zijn gespecialiseerd in kooivrije pluimveehouderij, met name in stalinrichting, eierbehandeling en klimaatoplossingen. Het bedrijf heeft een omzet van meer dan € 100 miljoen, heeft 400 mensen in dienst en bedient meer dan 1000 klanten over de hele wereld, vanuit lokale vestigingen en dealers.

Innovatie zit in ons DNA. Zo is het allemaal begonnen en het is nog steeds springlevend. De eigenaren/aandeelhouders zijn erg innovatiegericht. Nieuw is de norm in de familie. Niet alleen de twee broers die het bedrijf zijn begonnen, ook de tweede generatie is behoorlijk besmet met het innovatievirus. Er werken nu vijf kinderen in het bedrijf. Twee van hen zijn lid van de raad van bestuur die verantwoordelijk is voor het algemeen en commercieel management.

Een van de nakomelingen heeft een zeer specifieke innovatietaak. Hij staat aan het hoofd van een specifieke afdeling die RAFT heet. Hun opdracht (als je het zo kunt noemen) is om zich te richten op het nieuwe/nieuwe, de gekke dingen, de extremen. Het hoofd van RAFT is de leider van de groep. Hij is overal, overal in het bedrijf en daarbuiten. De grote mate van vrijheid die RAFT zichzelf heeft gegeven is natuurlijk opzettelijk. Maar laat je niet voor de gek houden. Het is georganiseerd. Er is een agenda, een budget en een behoorlijk gefaseerd proces. De leider is ook de poortwachter, die toevallig ook een van de grootste technici van de familie is. Het DNA wordt doorgegeven aan de volgende generatie!

De rol van R&D is om de meest vruchtbare ideeën op te pikken en ze te modelleren tot werkende producten. R&D wordt gecombineerd met Technology en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. Er zijn twee R&D-teams, in totaal 40 mensen. Ja, ik hoor je denken, dat is 10% van het totaal aantal werknemers in het bedrijf. Niet slecht, hé? En dat voor een KMO-bedrijf. En daarbovenop wordt meer dan 5% van onze omzet besteed aan out-of-pocket uitgaven voor R&D.

R&D is in het bedrijf gepositioneerd binnen RAFT, dat zich richt op meer ontwrichtende innovaties, en Productmanagement, dat zich bezighoudt met de meer incrementele zaken. R&D eist en neemt ook veel vrijheid om te handelen. Maar ik realiseer me dat dit ook veel te maken heeft met mijn eigen karakter, dat meer een avonturier en uitdager is dan iemand die mooi past in organisatorische processen en structuren. De familie heeft duidelijk iemand van hun eigen soort uitgekozen om de klus te klaren.

Productmanagement is verantwoordelijk voor het huidige portfolio, dat wordt beheerd via bedrijfsplanning. Hun innovatiehorizon is beperkt en ligt binnen een tijdsbestek van 1-2 jaar. Disruptie is niet hun ding. Productmanagement werkt (te) nauw samen met sales. Verkopers zijn vaak een van de grootste obstakels voor innovatie. Maar productmanagement is in ons bedrijf niet hetzelfde als in andere, meer traditionele bedrijven. We hebben dit in het verleden ervaren met een aantal slechte aanwervingen van buiten het bedrijf. De hoeveelheid innovatief talent van onze productmanagers is erg hoog vergeleken met de markt. Het verschil is enorm.

We hebben een aantal concurrenten, waarvan sommige heel groot zijn. Maar als innovator zijn we vaak als eerste op de markt met nieuwe gedurfde ondernemingen. We zijn niet de grootste, maar wel de snelste. Wat helpt, is dat de Nederlandse boeren heel graag nieuwe technologie willen toepassen. Sommige grote klanten helpen ook om mee te investeren in de nieuwe ondernemingen. Maar de Nederlandse markt is niet genoeg als proeftuin om onze innovaties te testen. De waardeketen in Nederland is erg gefragmenteerd, in afzonderlijke waardeproposities. Buiten Nederland vind je veel grotere bedrijven/boerderijen die soms de hele waardeketen of grote delen ervan beheersen. Zij hebben een andere kijk op innovatie en kijken naar meer holistische integrale oplossingen. Daarom richten we ons samen met hen op optimalisatie van de hele keten.

Een goed voorbeeld van kijken naar dit grotere geheel is een nieuw concept dat we hebben ontwikkeld. We hebben zelfs partnerschappen met andere gespecialiseerde bedrijven voor de verwerking van pluimvee (slachten, verwijderen van ingewanden, uitbenen).

Een van de grotere thema's waar we ons tegenwoordig mee bezighouden is CO2-reductie. Een hot topic in de landbouw. De overheid doet hier ook aan mee door middel van subsidieprogramma's. Een ander thema is digitalisering door gegevensverzameling en systeemintegratie. Het einddoel is om het totale systeem te verbeteren. We noemen het het elektronische ei. De eerste stap is het verzamelen van gegevens om te leren. Er zijn eerste afspraken gemaakt met klanten om het proces van gegevensverzameling te starten. Alles wordt gemeten om te zien wat je niet ziet en om de kwaliteit te verbeteren.

Maar zelfs in ons innovatieve bedrijf zijn niet de technologie maar de mensen de grootste uitdaging. Hoe kunnen we hen meenemen op dezelfde reis van verandering? Vooral onze verkopers, die uit hun product/transactie-focus moeten komen. Het is bijvoorbeeld nog steeds een uitdaging om hen een leaseconstructie te laten verkopen. Het menselijke deel van verandering en innovatie is vaak het belangrijkste. Je moet proberen niet alles in processen en structuren te stoppen.

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.