CEO praat: Een innovatieve cultuur

Vandaag start ik onze nieuwe blogreeks van CEO talks over innovatie. Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. Om het maximale uit deze interviews te halen, hebben we ervoor gekozen om ze anoniem te behandelen. De resultaten zijn korte bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met de CEO van een toonaangevend technologiebedrijf over innovatie.

Een van mijn eerste interviews was met de CEO van een groot multinationaal technologiebedrijf. Het bedrijf is actief in verschillende high-tech industriële sectoren met beveiliging als een leidend thema. Het hoofdkantoor van de organisatie is gevestigd in een van de belangrijkste Europese steden. Dit is zijn verhaal.

Twee dagen geleden organiseerden we in Parijs onze jaarlijkse innovatiedag, waarbij we meer dan 50 innovaties van overal in het bedrijf lieten zien. Een echte snoepwinkel voor onze technici en vernieuwers. Maar tegelijkertijd kon je duidelijk zien uit welk deel van het bedrijf (zelfs mensen) en uit welk land de initiatieven kwamen. De innovaties kwamen niet uit de markt maar uit de technologie. Een kracht, maar tegelijkertijd een van de grootste hindernissen van ons bedrijf. Een die diep geworteld is in onze bedrijfscultuur. En als gevolg daarvan hebben we vaak extreme moeite om innovaties succesvol op de markt te brengen.

Ons bedrijf is gewend aan zeer slimme technici. Technici zijn vaak binnenstebuiten gerichte en koppige mensen. Onze cultuur kan worden omschreven als een engineeringcultuur. Als het niet over de inhoud gaat, de moeren en de bouten, haken mensen af in de discussie. Onlangs zijn we begonnen met gesprekken over diversiteit en inclusiviteit. Town hall-sessies leken de juiste manier om te beginnen, maar sloegen niet aan bij onze mensen. We deden het verkeerd en gedroegen ons als een zendeling. We waren te veel gefocust op uitzenden.

Terwijl we hen hadden moeten vragen wat ze voor zichzelf willen. En gewoon mensen samenbrengen in een geweldige sfeer en kantoor is ook niet genoeg. We hebben op een van de populairste plekken in Europa een Digital Factory gecreëerd met 200 mensen erin. Iedereen zou daar wel willen werken. Maar hoe brengen we wat daar gebeurt over op de andere 50.000 mensen in onze groep? Laat staan aan onze klanten?

In Nederland lijken we het meest vooruitstrevend (iets met de Nederlandse cultuur?). We hebben ons volledig ingesteld op nieuwe manieren van werken. We hebben een nieuw pand en een nieuwe campus gebouwd, met grote open structuren en ruimtes die samenwerking vergemakkelijken. Het ademt communicatie. We hebben ook nieuwe manieren van werken geïntroduceerd, met empowerment van werknemers, minder procedures en regels, meer flexibiliteit, top IT-ondersteuning en management in een meer faciliterende rol. Maar de cultuur is nog steeds een blokkerende factor. Het loslaten van managementcontrole lijkt voor veel internationale managers moeilijk te begrijpen. De rol van het management verandert misschien van controleren naar faciliteren, maar dat betekent niet dat je geen mening hebt over de output van je werknemers.

Het management moet zich richten op de output versus de input. De rol van ons senior management hierin is cruciaal. Als zij niet de juiste rol van coaching en constructieve feedback op zich nemen, werkt het gewoon niet. De doelen en targets moeten slim zijn. Maar vaak wordt het systeem gecorrumpeerd door onze eigen vooroordelen. Het zijn altijd dezelfde medewerkers die 120% scoren.

Naast persoonlijke vooroordelen is vriendjespolitiek in sommige culturen, zoals in Frankrijk, een wijdverspreide zakelijke praktijk. Op de korte termijn kan dit prima werken, maar op de lange termijn corrumpeert het veel bedrijfssystemen en is het niet duurzaam. Een gebrek aan transparantie, diversiteit en onafhankelijkheid frustreert vaak innovatieprocessen.

Maar ondanks de vooruitstrevende nationale cultuur loopt de Nederlandse campus niet zoals verwacht. Het specifieke deel van Nederland waar de campus is gevestigd, heeft geen goed ecosysteem voor innovatie. Het mist de kracht en macht van enkele grote stuwende bedrijven die als een soort vliegwiel voor innovatie zouden kunnen fungeren. De lokale regionale cultuur is erg gericht op 'doe-het-zelf' en is nogal introvert. Bovendien heeft de regio een opmerkelijk minderwaardigheidscomplex ten opzichte van andere sterke economische regio's in de omgeving. Je moet cultuur op een meer holistische manier bekijken.

Proberen een nieuwe innovatieve cultuur in te voeren is een van de moeilijkste noten om te kraken. En tegelijkertijd is ons huidige bedrijf sterk geworteld in traditionele waarden en bedrijfssystemen.

De huidige bedrijfscultuur wordt in grote mate bepaald door onze grote klanten en contracten. Onze Duitse klanten zijn bijvoorbeeld erg conservatief en traditioneel. Als we nieuwe innovaties en andere manieren van werken willen stimuleren, moeten we daar al ver voor een aanbesteding aan werken. Zonder invloed op de aanbestedingseisen en -processen ben je nergens. Kijk maar naar de nieuwe luchthaven in Berlijn die nog steeds niet open is. Alles is klaar voor de start, maar in de aanbesteding staat dat de IT niet ouder mag zijn dan 1 jaar, terwijl de totale acceptatieprocedure van de Duitse staat minstens 2 jaar in beslag neemt. Dit is het systeem waar we in veel landen tegenaan lopen.

Onze innovatie richt zich op standaard en nieuw. In de standaardmodus kijken we binnen bekende gebieden. Meestal benaderd met een traditionele sequentiële watervalmethode. Doorlooptijden van innovaties zijn soms meer dan 10 jaar.

Het nieuwe materiaal is meer gebaseerd op onderzoek. Het wordt vaak uitgevoerd in triple Helix stichtingen, gericht op nieuwe technologie, materialen en producten. Europese subsidies spelen een belangrijke rol en sommige vooraanstaande klanten zijn ook angel funders. Overheden zijn sterke belanghebbenden en treden ook op als klanten.

Een belangrijke rol speelt de digitalisering van onze hardwareproducten. De grootste hindernis hierbij zijn niet onze eigen ingenieurs, maar onze klanten. Het is moeilijk om bij hen een soort 'Tesla-gevoel' op te wekken. Laat staan dat ze alleen vertrouwen op wat ze kennen en door hun superieuren worden beloond op basis van vertrouwde en bewezen producten. Hun interne processen, systemen en organisatiestructuren zijn niet geschikt voor het mengen van Opex en Capex uitwisselbare oplossingen. TCO (total cost of ownership) en levenscyclusdenken is in veel discussies niet meer dan lippendienst.

Hoe dan ook, AI en virtual reality geven ons veel operationele gegevens van onze klanten waarmee we de prestaties van onze systemen kunnen verbeteren, ze betrouwbaarder kunnen maken, het onderhoud kunnen verbeteren en kunnen voorkomen dat ze tijdens werkzaamheden kapot gaan. Dit redt overigens levens...

We hebben al een 'as a service'-concept ontwikkeld dat op de plank ligt om te worden ingezet. Maar het is moeilijk om het verkocht te krijgen. Daarom hebben we besloten om alleen de vraag van de klant te volgen en waar het geld is. Een goed voorbeeld is de Engelse overheid die ons vroeg een dronebesturingssysteem te ontwerpen voor stedelijke gebieden. Het systeem is ontworpen in afwachting van meer droneverkeer in steden voor last mile deliveries.

Als afspiegeling van de klanten en hun financieringsmogelijkheden, volgen onze organisatorische competenties dit voorbeeld en zijn ze te vinden op dezelfde plaatsen als de organisatorische en internationale voetafdruk van het bedrijf. AI zit bijvoorbeeld in Noord-Amerika, waar ze de meeste zakelijke kansen vinden. Maar dat is slechts een begin.

Het lijkt mij dat winnende bedrijven kennis universeel lijken te delen, vanuit een of meer gerichte competentiecentra. En daarnaast moeten mensen van buiten naar binnen denken en werken door een technologiepush te combineren met een (zijdelingse) klantbehoefte. Om deze outside-in mentaliteit te versterken, maken we vaak gebruik van externe slimmeriken om nieuwe perspectieven en expertise in te brengen en adviseurs die ons durven uitdagen op onze vooroordelen. Je kunt het gewoon niet meer zelf in deze complexe en turbulente tijden.

Het 'how to'-onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem dan contact met me op via eric@revelx.nl.