CEO-gesprekken: Valorisatie en co-creatie

Het afgelopen jaar heb ik veel CEO's geïnterviewd van verschillende internationale bedrijven, groot en klein, profit en non-profit, grownups en scaleups in allerlei sectoren. De leidende vraag was altijd: "Hoe organiseer je je innovatie het meest effectief?" De gesprekken waren vertrouwelijk en de inhoud was vaak concurrentie- en marktgevoelig. De resultaten zijn korte anonieme bedrijfsverhalen. Eerlijk en inzichtelijk. Een geweldige manier om kennis en innovatie-ervaring te delen.

Een interview met het hoofd bedrijfsontwikkeling van een toonaangevend academisch medisch centrum

De strategische focus ontbreekt in de meeste Academische Medische Centra (AMC). De meeste AMC's hebben meerdere (maatschappelijke) taken zoals reguliere patiëntenzorg, complexe patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. De politiek is ook behoorlijk betrokken bij het (niet) maken van keuzes en beslissingen om deel te nemen aan projecten. Bovendien is ons AMC een belangrijke werkgever in de regio, en onze regio is behoorlijk wijdvertakt. Om iedereen tevreden te houden, in combinatie met een grote consensuscultuur, maken we niet al te veel keuzes. In feite is ons AMC en onze universiteit het meest generalistische van het land.

AMC's zijn verplicht om hun innovaties naar de markt te brengen, ook wel valorisatie genoemd. Dit doen we in zogenaamde Technology Transfer Offices (TTO). Daarnaast regelen we financiering, werken we indien nodig samen met andere instituten, werken we samen met marktbedrijven (bijv. farmaceutische bedrijven), maken we deals inclusief IP-contracten en schalen we de ondernemingen zelfs op. In tegenstelling tot onze generalistische aard, hebben we gekozen voor selectieve focusgebieden zoals farma, diagnostiek en medische technologie. En we streven naar een grote impact op de wereld. De meeste van onze ventures zijn van nature disruptief en halen een bepaalde drempel niet. Zorg (patiënt) innovatie is uitgesloten van onze TTO en is georganiseerd in een aparte afdeling. Op het gebied van diagnostiek werken we samen.

Er zijn te veel AMC's in Nederland, acht in totaal. Onlangs zijn de twee AMC's in Amsterdam, AMC en VUMC, gefuseerd, maar het zijn er nog steeds te veel. De markt voor medisch onderzoek is echter zeer internationaal. De valorisatiescores in Nederland zijn wat dat betreft laag. Nederland loopt achter. Maar ondanks onze nationaal zwakke positie scoren we erg hoog op de wereldranglijsten van onderzoek. Nederland is laat begonnen met TTO's in 2006. Andere landen waren al jaren verder. Vooral de VS is goed bezig. Zij zijn in de jaren '70 van de vorige eeuw begonnen met hun innovatie-inspanningen.

Samenwerking met andere instituten is een van de moeilijkste taken. Historisch gezien is de AMC-industrie erg competitief. Elke professor en zijn team van laboratoriumratten willen de eerste zijn in alles wat je maar kunt bedenken. Maar er zijn uitzonderingen op de regel. ONCO, het virtuele instituut voor oncologisch onderzoek, lijkt heel goed te functioneren, net als het VIB. VIB is het Belgische instituut voor biotechnologie. Ze combineren strategisch basisonderzoek met innovatie en ontrafelen de biologie van mensen, planten en micro-organismen. Nieuwe inzichten worden vertaald in producten en toepassingen in verschillende domeinen, van geneeskunde tot landbouw. Het instituut biedt onderdak aan meer dan 1600 wetenschappers en 9 onderzoekscentra en heeft de afgelopen 25 jaar 30 spin-offs gecreëerd.

We blijven ten minste drie jaar van de ontwikkeling van ventures in de buurt. De werkelijke tijd hangt af van de kenmerken van de onderneming en de bedrijven waarmee we samenwerken. We hebben hier een specifiek belang bij. Als IP-houder en licentiehouder volgen we actief de participaties en proberen we de ontwikkeling van ons IP verder te verbeteren.

We geven ook converteerbare leningen tot € 100K in de opstartfase om het team op gang te helpen. Daarnaast is er in de regio een risicokapitaalfonds voor groei beschikbaar dat tickets van € 250K, startkapitaal of zaaikapitaal verstrekt.

Onze organisatie is niet groot. Een harde kern van ongeveer 15 mensen (business developers, juridisch, financiën) wordt aangevuld met externe consultants. Tot nu toe hebben we nog geen grote financiële klapper gemaakt. Maar zelfs Harvard heeft maar 2% van alle patenten die geld opleveren.

We bieden ook extern management om de ventures te versnellen. Maar de focus ligt op strategische samenwerking in een vroeg stadium met grote bedrijven in de gezondheidszorg, zoals Janssen Pharmaceuticals. Co-creatie is de naam van het spel. Het spel is erg complex. Niemand kan het alleen. Onderzoek heeft aangetoond dat farmaceutische bedrijven met een open innovatiebeleid hogere waarderingen hebben op de aandelenmarkten dan bedrijven met een gesloten deurenbeleid. Een van de nadelen van het werken met grote farmaceutische bedrijven is dat besluitvormingsprocessen vaak lang duren, vooral in de risicovolle gebieden en projecten waar wij in zitten.

Wat we door de jaren heen hebben gezien is dat acceptatie en aanpassing in de uitvoeringsfase van een nieuwe onderneming in het buitenland veel sneller gaat dan in Nederland. Ons gezondheidszorgsysteem lijkt prima te werken, maar is niet erg wendbaar. Er zijn gewoon te veel belanghebbenden in het besluitvormingsproces. Bijvoorbeeld, in Nederland moeten soms 8-10 mensen betrokken zijn en of beslissen, tegenover slechts 1-2 in de VS. Om te kunnen concurreren in dit zeer competitieve innovatieve landschap moeten we gas geven en ons handelen verbeteren!

De 'hoe' onderwerp is voortgekomen uit de feedback die we kregen van lezers van het boek dat ik samen met mijn gewaardeerde collega Matthijs Rosman heb geschreven over innovatie, genaamd 'DARE, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk'.

Het doel van de interviews is om een nieuwe publicatie te maken als opvolger van DARE. Wil je deelnemen aan het gesprek? Neem gerust contact met me op via eric@revelx.nl.