De gecentraliseerde innovatieafdeling

In een van mijn CEO-blogs heb ik het onderwerp van een centrale versus decentrale organisatie van de innovatiefunctie. Dit onderwerp is vaak een populair gespreksonderwerp aan de directietafels van onze klanten. In deze blog wil ik graag wat meer duidelijkheid geven over centraal versus decentraal en in het bijzonder de centrale innovatieafdeling.

Richt je een aparte (centrale) afdeling in voor innovatie of niet? In de praktijk zijn er twee belangrijke overwegingen: faciliteren en of creëren.

De faciliterende rol is meestal georganiseerd om de weg te effenen voor en de (decentrale) business units te ondersteunen bij hun innovatie-inspanningen. De meeste van deze inspanningen liggen in het incrementele domein van innovatie of zeer dicht bij het huidige bedrijfsmodel.

Creatie gaat over het bedenken, bedenken, valideren en opschalen van eigen initiatieven van de innovatieafdeling. Initiatieven die vaak te vinden zijn in de meer ontwrichtende gebieden van innovatie.

De (decentrale) bedrijfsonderdelen zijn vaak huiverig voor dit soort meer risicovolle innovaties, met meer onzekerheid over het rendement op langere termijn. Ook ontbreekt het de (decentrale) bedrijfsonderdelen vaak aan de juiste prikkels, tijd, middelen en mindset. En niet te vergeten, innovatie kan leiden tot kannibalisatie van de huidige business, wat verklaart waarom de (decentrale) bedrijfsonderdelen een tegenwerkende kracht kunnen zijn voor innovatie.

Tot slot ondervinden we ook veel tegenwerking van legacysystemen binnen de business units en hun moederbedrijf. Allemaal goede redenen om risicovolle ondernemingen buiten het gevestigde bedrijf en in een aparte (centrale) eenheid op te zetten.

Veel centrale innovatieafdelingen worstelen met deze vaak ervaren ambigue positie tussen faciliteren en creëren. Er is geen goed of fout als het gaat om de rol van de centrale innovatieafdeling. Omvat de scope alleen het bedenken en uitvoeren van horizon 2 en 3 of ook het begeleiden en faciliteren van horizon 1 projecten van de werkmaatschappijen? Het is vaak een evenwichtsoefening, met meestal beperkte middelen die een extra uitdaging vormen en wrijving creëren tussen de twee rollen.

We zien dat er verschillende rollen voorkomen en dat ze ook kunnen veranderen in de loop van de tijd. Dit hoeft niet conflicterend te zijn. De faciliterende rol van de centrale innovatieafdeling biedt immers de mogelijkheid om dichter bij en met de business te innoveren en inzichten op te doen voor horizon 2/3 type projecten. Het gaat ook om het bouwen van bruggen tussen het bestaande (oud) en het nieuwe en de noodzakelijke (cultuur)verandering. Het is daarom een compliment voor elke gecentraliseerde innovatieafdeling om uitgenodigd te worden om deel te nemen aan de strategieontwikkeling van een divisie of business unit. Wat overblijft is natuurlijk de uitdaging die een van onze klanten, een centrale innovatiemanager, noemde "het managen en prioriteren van de schaarse hoeveelheid tijd van mijn team aan het helpen van de decentrale business en tegelijkertijd zelf nieuwe dingen creëren".

De gecentraliseerde innovatieafdeling is vaak een expertisecentrum. Ze ondersteunt de business units in nieuwe manieren van werken, overdracht van innovatiemethodologieën, actieve innovatiecoaching van leiderschap en training van werknemers. De centrale afdeling bewaakt de innovatiebibliotheek van kennis, methoden en processen van het bedrijf. Je zou kunnen zeggen dat dit het derde element van overweging of de rol van de innovatieafdeling is: stimuleren. Meer 'geavanceerde' innovatieafdelingen fungeren ook als interne HR-incubators om innovatietalent uit het bedrijf te stimuleren in roulerende programma's. Deze 'trainees' fungeren dan later als 'stagiairs'. Deze 'trainees' fungeren dan later als innovatieambassadeurs in de bedrijfsonderdelen.

Het voorbeeld in mijn blog van het facilitair bedrijf toont een zeer gedecentraliseerd bedrijf met een sterke autonomie van de operationele bedrijfseenheden. Deze gedecentraliseerde bedrijven hebben vaak een duidelijke 'laissez faire' cultuur en leiderschapsstijl. De Raad van Bestuur is intrinsiek faciliterend en neemt controle over strategische onderwerpen op hoog niveau en financiële prestaties. Ondernemerschap is een van de sterke punten van het decentrale management. In het algemeen moet je in deze specifieke situaties voorzichtig zijn met te veel centralisatie. We zien vaak dat in deze decentrale bedrijfsstructuren de KPI's en incentives voor het decentrale management erg gericht zijn op financiële winst op korte termijn. Deze kunnen in strijd zijn met de beloningen van innovatie op de langere termijn. Je moet de verschillende soorten innovatie (van incrementeel tot disruptief) die voortkomen uit je strategische ambitie zorgvuldig positioneren en structureren.

In onze professionele praktijk bij RevelX zien we vaak dat bedrijven proberen startups te imiteren in een aparte centrale innovatieafdeling. Ze dragen fancy namen als Labs, Garages, Greenhouses, etc. En hoewel er vaak goede redenen zijn om organisatorisch autonome eenheden op te zetten die de cultuur van een startup nabootsen, is dit geen garantie voor een cultuur die bevorderlijk is voor succesvolle bedrijfsinnovatie. Naar onze mening is het beter om te focussen op een aantal specifieke startup kenmerken zoals een obsessie voor klanten, snelheid, individuele verantwoordelijkheid en het comfort met (extremere) risico-beloning uitkomsten. Dus in plaats van te kopiëren, is het veel productiever om een aantal van deze elementen en culturele veranderingen in je organisatie te introduceren. Bedrijven zijn tenslotte geen startups.

Het innovatiecentrum wordt geleid door een innovatiemanager. Hij/zij is algemeen verantwoordelijk voor de stroom van projecten en het innovatieproces als onderdeel van een groter innovatie-ecosysteem. Afhankelijk van het doel van de afdeling is de rol ofwel om businessmanagers succesvoller te maken op het gebied van innovatie, en/of hun eigen centrale afdeling, door meer baanbrekende innovaties te vinden en deze te koesteren tot een bepaald niveau van volwassenheid. Het is als simultaan schaken op vele borden.

Zoals gezegd, er is geen goed of slecht in deze discussie. En wat vandaag de waarheid is, kan morgen veranderen. Maar er zijn enkele algemene opmerkingen die we graag willen delen in termen van voor- en nadelen om voor centraal en gescheiden te gaan.

De voordelen van een gecentraliseerde en aparte afdeling zijn:

• Een plek die het gemakkelijker maakt om de orthodoxies, mythes en overtuigingen in de organisatie, industrie en samenleving uit te dagen
• Een centrum voor de zoektocht naar wat buiten nieuw is, het oprekken van grenzen en bedrijfsdomeinen
• Een 'veilige' plek voor een nieuwe manier van werken, experimenteren, testen en valideren op lichtsnelheid
• Een plek om levensvatbare nieuwe gedurfde mogelijkheden en nieuwe inkomsten- en winstbronnen te creëren
• Een centrum van uitmuntendheid voor innovatie, het vastleggen en verspreiden van leerervaringen uit het verleden, het verspreiden van het evangelie door middel van training en mentorschap,
• en coaching, inspireren van mensen, afdelingen, business units, enz.
• Een plek waar je minder belemmeringen ondervindt van de bestaande business, structuren en processen. Loskomen van de huidige beperkingen. Beschermd door het moederschip en de Raad van Bestuur.
• Een betere manier om de echte activa en sterke punten van het bedrijf te benutten. Soms moet je jezelf buiten het bedrijf plaatsen om beter te begrijpen over welke sterke punten je echt beschikt
• Een goed middel om ingebed te raken in innovatie-ecosystemen over de hele wereld en de toegang tot interessante startups te vergroten

De nadelen voor apart zijn:

• De fysieke en mentale afstand kan leiden tot een 'fremdkörper'-effect in de organisatie: te veel isolatie zonder goede inbedding
• Culturele botsingen met de huidige en 'politieke' conflicten. Het komt vaak voor dat teams in afzonderlijke innovatieafdelingen hun eigen subcultuur, taal en gedrag ontwikkelen. Dit kan goed of slecht zijn. Het blijkt onproductief te zijn als het een ernstig negatief effect heeft op de relaties met de rest van de organisatie.
• Het "not invented here" syndroom is vooral belangrijk wanneer innovaties moeten worden overgedragen aan de business. De hoofdoorzaak is niet noodzakelijkerwijs de afdeling zelf, maar het gebrek aan betrokkenheid en commitment van de business (governance) in eerdere stadia van het innovatieproces.
• Bedoelde, samenvallende of waargenomen kannibalisatie van de huidige activiteiten. Al het bovenstaande is waar. Zelfs als het de specifieke bedoeling is om te kannibaliseren, is het naïef om te verwachten dat het bedrijf niet op de een of andere manier zal reageren. Je moet dit speciale effect beheren
• In de loop der tijd hebben we gezien dat sommige afdelingen te ver afdrijven met ventures van de huidige business. Deels vanwege de intern ontwikkelde cultuur, maar de hoofdoorzaak is hier het gebrek aan governance. Nogmaals, niet de structuur zelf is fout, maar het gebrek aan ondersteuning of fundament vanuit strategie en/of bestuur en betrokkenheid van de business.

Als je erover denkt om je eigen centrale (of decentrale) innovatieafdeling op te zetten, of je zit midden in de evaluatie van je vroegere centrale, decentrale of netwerkstructuren, dan kan dit artikel je misschien helpen.

In ons Corporate Innovation Playbook (zie downloadlink hieronder) vind je wat materiaal over governance, maar voor de rest moet je wachten op ons nieuwe boek. Of gewoon stuur me een e-mail en kunnen we jouw specifieke uitdagingen bespreken.