Waarom Lean Startup niet altijd werkt bij bedrijven zoals bij starters

Het toepassen van Lean Startup in een bedrijfsomgeving is om twee belangrijke redenen heel anders dan bij een startup; proces en cultuur.

Laten we eerst eens nadenken over de processen in een typische startup - een kleine groep gelijkgestemde individuen met een geweldig idee, passie en een plek om te werken. Ze kunnen grote, gevestigde spelers ontwrichten juist omdat ze wendbaar en wendbaar zijn. Ze kunnen onderling snel beslissingen nemen en op basis van gegevens snel middelen en fondsen toewijzen. Het belangrijkste is dat ze snel kunnen werken en itereren, vertrouwen hebben in de aanpak en vooral beslissingen nemen op basis van gegevens.

Deze dingen verwacht niemand in grote, volwassen organisaties waar beslissingen traag worden genomen, communicatie moeilijk is, risicobeheerprocessen omslachtig kunnen zijn en het grote aantal mensen in de organisatie het bijna onmogelijk maakt om iedereen achter de Lean Startup-aanpak te krijgen. Met andere woorden, proberen om 'lean' toe te passen in een traag, omslachtig, 'un-lean' proces is dodelijk.

Het HBR Innovation Leader onderzoek onder 165 leidinggevenden bij grote bedrijven ondersteunt deze hypothese. Ik heb de belangrijkste uitdagingen geïdentificeerd die innovatieleiders noemen bij het invoeren van de Lean Startup-aanpak.

De belangrijkste uitdaging die door de helft van de respondenten werd genoemd, was de bezorgdheid om producten aan klanten te tonen voordat ze "gebakken" of "gepolijst" zijn. We moeten aannemen dat dit te maken heeft met het concept van een MVP (minimal viable product), wat een fantastisch hulpmiddel is om feedback van klanten te krijgen over nieuwe producten of functies voordat ze in het eindproduct worden ingebouwd. Het is duidelijk dat dit als een grotere uitdaging wordt gezien voor gevestigde organisaties met duizenden of zelfs miljoenen klanten die een reputatie kosten dan voor startups met een handvol klanten of gebruikers.

Een sterke voorstander van Lean Startup zou naar deze reacties kunnen kijken en antwoorden "ah, maar het hoeft niet zo te zijn, ze hebben Lean Startup verkeerd begrepen", wat een volkomen terechte kritiek kan zijn. Het is net zo eerlijk om erop te wijzen dat we allemaal vooroordelen over dingen gebruiken om het standpunt te rechtvaardigen dat we al hebben ingenomen.

Volgens de vicevoorzitter van GE, Beth Comstock, in een interview in 2014, "Het is makkelijker om het boek 'The Lean Startup' te lezen of een trainingsbedrijf in te huren om workshops te geven dan om de aanpak te gebruiken om echte waarde te leveren in een organisatie met miljarden aan inkomsten. Daar zijn twee redenen voor. De eerste is dat lean startup voor de meeste bedrijven tegen de cultuur ingaat, en de tweede is dat het een bedreiging kan vormen voor de autoriteit van besluitvormers.".

De Lean Startup-aanpak vereist dat beslissingen worden genomen op basis van bewijs uit experimenten. Dit kan een uitdaging zijn voor senior managers die goed betaald worden om beslissingen te nemen op basis van hun ervaring en buikgevoel.

Lean Startup kan niet alleen concurreren met individuele rollen, maar ook met R&D-teams. Een typische R&D-afdeling werkt met tijdschema's van 1-2 jaar, 3-5 jaar en 5-10 jaar tot de markt, wat ver afstaat van de Lean Startup-praktijken.

Cultuur heeft ook te maken met hoe een organisatie en de individuen in die organisatie risico's inschatten. In het artikel met de titel Lean Startup-methodologie implementeren in grote bedrijven - Voordelen, uitdagingen en oplossingenKarlsson en Nordstrom citeerden onderzoek uit interviews met R&D-managers en innovatiedirecteuren van 14 multinationals en ontdekten: "In startups hebben ondernemers grote potentiële voordelen en beperkte nadelen, terwijl in grote bedrijven het omgekeerde wordt gezien, wat het moeilijker maakt om ondernemend gedrag te stimuleren.". Zelfs als er innovatieve ideeën opduiken, kan de houding van een manager tegenover risico's ertoe leiden dat "radicale ideeën sneuvelen vaak in organisaties als ze nog geen staat van dienst hebben opgebouwd of nog niet genoeg technologie of informatie hebben ontwikkeld".

Eén benadering is om Lean Startup te richten op specifieke en nieuwe gebieden in plaats van te proberen beproefde praktijken te vervangen.

Michael Docherty citeert in zijn boek "Collective Disruption" het model van zijn vriend Ricardo dos Santos (zie hieronder) dat het volgende beschrijft waar Lean startup werkt (en niet werkt) in volwassen organisaties. Zoals je kunt zien in het diagram, is de suggestie dat Lean Startup werkt waar ideeën een ruimte innemen waar de technologie EN de markt gloednieuw is.

Een alternatieve aanpak is te zien bij GE. Als 125 jaar oud bedrijf zijn ze per definitie zo ver weg van een startup als maar mogelijk is, maar ze worden vaak genoemd als een succesvol voorbeeld van een grote organisatie die Lean Startup toepast. Interessant is dat ze het FastWorks noemen en daarmee het woord startup en de connotaties die het met zich meebrengt laten vallen. Fastworks vertaalt Lean Startup-principes en andere ontwrichtende strategieën in zijn hele ecosysteem om de snelheid en wendbaarheid van een startup te combineren met de schaal en middelen van een grote onderneming. De implicatie is dat het gemakkelijker is om mensen achter een aanpak te krijgen die 'van hen' is, waarvoor ze eigenaarschap nemen, dan achter een aanpak die wordt gebruikt door (kleine) startups die vrij aan het rommelen zijn en beperkte risico's lopen.

Als je dit leest en je werkt in een grote organisatie, blijf er dan over lezen (hier is een lijst met de populairste boeken), bekijk video's (hier) en ga naar startup-conferenties. Er valt enorm veel te winnen bij de aanpak en manier van denken in elke omgeving, maar wees je bewust van de proces- en cultuurbarrières en zoek waar mogelijk projecten of gebieden waar je de minste weerstand zult vinden. Dit type verandering vereist een innovatieve mentaliteit. Lees meer over hoe je die kunt bevorderen in ons best verkochte boek over innovatie: DARE, de mentaliteit van succesvolle vernieuwers in het digitale tijdperk.