Het bedrijf
Technical Trading Inc is een familiair technisch handelsbedrijf met een jaaromzet van meer dan € 100 miljoen. Het hoofdkantoor van het bedrijf is gevestigd in het Oosten van Nederland en het heeft diverse nevenvestigingen in het hele land.
Elk nevenvestiging heeft zijn eigen specialiteit, die voortkomt uit het feit dat dit voorheen zelfstandige bedrijven waren die zijn overgenomen door Technical Trading Inc. Deze specialiteiten bestaan uit het focussen op een bepaald marktsegment (zoals telecom of industrie), dan wel op een bepaalde productcategorie (zoals lokale netwerkoplossingen of buizenproducten).
Het bedrijf heeft zich goed ontwikkeld, zowel via overnames als autonomisch, gedreven door de ondernemersgeest en gedrevenheid van de algemeen directeuren van de vestigingen. De vestigingen opereren op zakelijke afstand (arms-length) van elkaar en van de holdingmaatschappij, die fungeert als financiële holding in plaats van als operationele of strategische holdingmaatschappij.
De uitdaging
Peter, CEO van Technical Trading Inc, zag twee marktontwikkelingen die zijn aandacht trokken. De ene was de toenemende druk op (en transparantie in) waardeketens, wat zorgde voor prijsdruk op pure technische handelaren die een beperkte toegevoegde waarde bieden. De tweede was de toenemende behoefte aan installatiebezetting en werkdruk bij projectafdelingen van zijn klanten.
Peter zette een nieuwe strategische koers uit, die hij Technical Installation Maintenance Services noemde. Deze dienst was bedoeld om klanten te helpen bij het beheren van hun technische installaties voor een hoger rendement op de investering en om de onderhoudsafdelingen van hun klanten te ondersteunen bij het verminderen van hun groeiende werkbelasting. Het middel voor deze strategische verandering moest een nieuwe business unit worden, genaamd TIMS, Technical Installation Management Services.
De enige problemen waren dat
- Technical Trading Inc had nog nooit eerder zelf een volledig nieuw bedrijf opgebouwd (sinds halverwege de jaren negentig waren alle bedrijven overgenomen),
- deze nieuwe dienst vereiste samenwerking tussen autonome nevenvestigingen en
- deze strategie positioneerde de Holding als strategiebureau, een rol die zij nog niet eerder hadden aangenomen en die door de autonomie operationele regiodirecteuren van het bijkantoor werd gevoeld als een bedreiging.
Peter heeft ons gevraagd om een programma te ontwerpen en uit te voeren dat zou leiden tot het opbouwen van een zelfvoorzienende nieuwe bedrijfseenheid, terwijl tegelijkertijd de bovengenoemde organisatorische uitdagingen worden opgelost.
Onze aanpak
Omdat het betreden van deze bedrijfstak en de benodigde samenwerking tussen de verschillende nevenvestigingen nieuw waren voor Technical Trading Inc, hebben we een programma ontwikkeld dat op beide aspecten inspeelde.
Het programma moest leiden tot het ontwerp en de implementatie van een volledig nieuw bedrijf, maar ook tot het verbeteren van de samenwerking tussen nevenvestigingen en de acceptatie van een meer strategische rol van de holding dan voorheen het geval was.
We begonnen aan een reis die uiteindelijk bijna twee jaar duurde en resulteerde in het behalen van al de hierboven vermelde doelstellingen. Bovendien genereert de nieuwe business unit inmiddels miljoenen aan omzet en heeft deze een aantal contracten met aanhoudende inkomsten veiliggesteld. De door ons geïmplementeerde werkwijze wordt in het hele bedrijf gebruikt als de standaard voor strategische bedrijfsontwikkeling.
Zeven stadia hebben Peter en zijn team gebracht waar ze vandaag de dag zijn:
Het vormen van een coalitie van bereidwilligen
Vertrouwd raken met de businessmodellen voor Installatiebeheer
Klantprofiel en waardepropositie-ontwerp
Klantreis en bedrijfsmodelontwerp
Launching klanten binnenhalen
Gezamenlijke prototyping en bijsturing
Opschaling en organisatorische inbedding
Elk stadium diende een bepaald doel in het avontuur, sommige waren rationeler, andere emotioneler, maar we hadden het niet gered zonder elk van deze stadia. Hieronder vind je een beknopte beschrijving van elk stadium en onze belangrijkste geleerde lessen.
Het vormen van een coalitie van de bereidwilligen
Omdat de soort intercompany-samenwerking die voor dit initiatief nodig was nieuw was voor Technical Trading Inc. en verscheidene hogere managers en werknemers flinke weerstand toonden tegen deze nieuwe strategie, besloten we het programma te beginnen met het vormen van een 'coalition of the willing'. Dit team zou in en aan het programma werken, met directe steun van Peter en zijn raad van bestuur.
We realiseiden dat we zonder bewijs van echt succes nooit interne kritiek zouden overwinnen. Dus besloten we gewoon om het programma te starten met een groep mensen die voldoende gemotiveerd en bekwaam waren om de boel draaiende te krijgen en ons pas later zorgen te maken over het meekrijgen van de rest van het bedrijf.
Toen het nieuwe bedrijf later in het proces echt zijn vruchten afwierp, wilden zelfs de grootste vroege critici een graantje meepikken en deden ze actief mee. Succes heeft vele vaders.
Vertrouwd raken met de businessmodellen voor Installatiebeheer
Aangezien installatiebeheerdersdiensten (eigenlijk alle betaalde diensten) volledig nieuw waren voor Technical Trading Inc, en ook voor de coalition of the willing, moesten we een gezamenlijk referentiekader creëren. Een gemeenschappelijke taal die ons in staat zou stellen te communiceren over wat we precies gingen ontwikkelen, het soort klantproblemen dat we wilden oplossen, het rendement dat het zou opleveren, de investeringen die ervoor nodig zouden zijn, enzovoort.
Om dit te bereiken, organiseerden we een eendaagse kick-offsessie met de coalitie. In deze kick-offsessie hebben we allerlei informatie gedeeld over bedrijfsmodellen en waardeproposities voor Installation Management, gaven we voorbeelden van dienstverleners die actief zijn op dit gebied, klantvoordelen en verdienmodellen.
We hebben ons programma van 7 fasen ook gedeeld met het team.
Over alle onderwerpen hebben we het team gevraagd te brainstormen over wat er verder verbeterd kan worden, wat we achterwege moeten laten, wat er toegevoegd moet worden en welke risico's we tijdens het programma moeten beheersen.
Geleidelijk aan ontwikkelde het team een gezamenlijk en aantrekkelijk beeld van het komende programma en werd er een wederzijds referentiekader en jargon gecreëerd dat in latere fasen waardevol zou blijken.
Klantprofiel en waardepropositie ontwerp
Gewapend met nieuwe kennis over beheeront diensten organiseerden we vervolgens een volgende tweedaagse sprintachtige sessie, waarin we in wezen het eerste concept van het nieuwe bedrijf ontwierpen.
We begonnen met het introduceren van de klantpersona, waardepropositie en het bedrijfsmodelontwerp aan het team. De meeste teamleden hadden al van deze modellen gehoord, maar ze hadden nooit echt de kracht ervaren van het ermee werken, vooral niet bij het toepassen van een bepaalde strengheid en mentale discipline op het proces.
De groep werd opgesplitst in vijf teams, en elk team zou zich richten op een marktsegment of klanttype waar ze het meeste vanaf wisten.
De teams kregen het klantprofiel- en personencanvas uitgereikt en brainstormden over de kenmerken van de bedrijven die ze wilden bedienen. Onderwerpen zoals: wie is er verantwoordelijk voor installatiebeheer (decision making unit, DMU), wat zijn zijn 'jobs to be done', welke pijnpunten en voordelen ervaart deze DMU tijdens het beheren van installaties, welke rationele en emotionele factoren een rol spelen, werden allemaal uitgebreid gebrainstormd, besproken en mentaal doorgelicht tot een helder en levendig beeld van de ideale klant. Het team deelde de resultaten met andere teams en verdere verfijning verbeterde de beelden nog meer.
De volgende stap was om een eerste waardepropositie op te stellen voor deze imaginaire klanten.
Opnieuw kregen de teams een set doeken overhandigd en begonnen ze te brainstormen over producten en diensten die ze konden verkopen, de voordelen van deze producten en diensten voor hun klanten, en deze voordelen werden vertaald naar eerste businesscases. Een ronde van pitch-achtige presentaties en een daaropvolgende stemming leidde tot de prioritering van een lange lijst met potentieel nieuwe proposities.
Vol energie en enthousiasme over de mogelijkheden en het zakelijke potentieel verliet de groep de tweedaagse bijeenkomst en ging weer aan de slag met hun reguliere werk. De kriticasters binnen het bedrijf waren nog niet betrokken, omdat hun houding de vroege ontwikkeling in gevaar had kunnen brengen.
Klantreis en businessmodelontwerp
Na het organiseren van twee grootschalige bijeenkomsten wilden we kijken of het enthousiasme ook stand zou houden bij het terugbrengen van dit werk naar de meer normale werkomgeving.
Dus, als volgende stap wilden we het ontwerpen van de nieuwe onderneming nog verder doorvoeren en zijn de teams begonnen met het ontwerpen van een klantreis die klant en waardepropositie samenbringt en een bedrijfsmodel dat de nieuwe proposities kan vermarkten, verkopen en leveren.
We vroegen de teams om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het ontwerpen van het bedrijfsmodel en de klantreis, maar boden ondersteuning in de vorm van ontwerptools, proces- en expertbegeleiding door onze consultants. Dat bleek een brug te ver. Het dagelijkse werk en het gebrek aan ervaring in out-of-the-box denken (teams zaten al vele jaren en zelfs decennia in een hokje) beletten de teams om productief te worden en de benodigde resultaten te leveren.
Onze consultants namen de controle weer over en begonnen de teams te begeleiden naar goed ontworpen bedrijfsmodellen en klantreizen die de nieuwe business voldoende mogelijk maakten, maar tegelijkertijd dicht genoeg bij de bestaande manieren van werken bleven om de zaken haalbaar en praktisch te houden.
Alle resultaten werden vervolgens gevisualiseerd in aantrekkelijke presentaties en klaar gemaakt om in de volgende fase ‘naar buiten te worden gebracht’.
Launching customers binnenhalen
We waren inmiddels drie maanden bezig met het programma en hadden een coalitie van gelijkgestemden gevormd, evenals een gezamenlijke reeks doelstellingen, klantprofielen, waardeproposities, klanttrajecten en bedrijfsmodellen. Het was tijd om het gebouw uit te gaan en te kijken of alles waar we aan hadden gewerkt ook in de buitenwereld op enthousiasme zou stuiten. We gingen op zoek naar bedrijven en personen met wie we onze ideeën konden delen, en idealiter naar een paar bedrijven die zo enthousiast zouden zijn dat ze onze lancerings- en ontwikkelingspartners zouden worden.
Aangezien Peters (onthoud, de CEO van het bedrijf) visie om een leverancier van installatiemanagementoplossingen te worden niet zomaar uit de lucht was komen vallen, waren er al een paar partijen die bepaalde interesse in dit soort oplossingen hadden getoond. En tijdens de eerste paar maanden van het programma had Peter deze bedrijven op de hoogte gehouden van recente ontwikkelingen.
Daarbovenop hadden enkele verkopers in de coalitie van de willen ook een aantal van hun klanten geïnformeerd over recente ontwikkelingen, wat leidde tot initiële belangstelling voor de nieuwe waardeproposities.
Extra brainstormsessies en deskresearch (voornamelijk via LinkedIn) leidden tot de samenstelling van een lijst van meer dan honderd bedrijven en personen voor wie de nieuwe oplossingen interessant hadden kunnen zijn.
De teams begonnen deze bedrijven te benaderen en verkochten de ontwikkelde ideeën aan hen. In sommige gevallen werkte dat, maar in veel gevallen ook niet. Vooral de potentiële klanten die geen duidelijke behoefte hadden aan de oplossingen (omdat ze zich van geen enkel probleem bewust waren) toonden geen interesse.
Eerst wilden de verkopers van Technical Trading Inc. ons niet aanwezig hebben bij hun klantgesprekken. Dat is het soort gedrag dat we goed kennen en meestal geven we de mannen de gelegenheid om hun werk zelf te doen. Maar na verschillende onproductieve meetings met hun klanten mochten we een aantal van deze bijeenkomsten bijwonen en realiseerden we ons meteen wat er misging.
Deze gasten waren productverkopers die een helder gedefinieerd product verkochten aan een klant die al wist dat hij zoiets nodig had.
Deze lui presenteerden maatwerkdiensten alsof het standaardproducten waren, in plaats van eerst een complex klantscenario te ontrafelen, vervolgens een behoefte vast te stellen en samen met hun klanten te onderzoeken wat er zou kunnen gebeuren als aan deze behoefte niet zou worden voldaan.
We begonnen hen te onderwijzen en te helpen met consultative selling, waarbij we gebruikmaakten van de beroemde SPIN-methode zoals ontwikkeld door professor Neil Rackham. Verkoopgesprekken veranderden in onderzoek en onze onderzoekende vraagstelling begon te leiden tot het ontdekken van de echte behoeften van echte klanten die we met onze nieuwe waardeproposities konden oplossen.
Er werden drie klanten gevonden die zo geïnteresseerd raakten in de nieuwe proposities dat ze mede-ontwikkelaar en mede-investeerder wilden worden in de nieuwe ontwikkelingen.
Ook stond er weer een doorbraak op het punt plaats te vinden in het programma.
Gezamenlijke prototyping en bijsturing
Nu raakten echte klanten betrokken, wat betekende dat ook de voorheen kritische algemeen directeurs van de bijkantoren aan dit nieuwe schip moesten meebewaren. Wat ze ook deden.
Voor elk van de drie lancerende / mede-ontwikkelende klanten werd een projectteam gevormd, bestaande uit een projectleider, een technisch leider en een commercieel leider, ondersteund door een RevelX-consultant. Elk project begon nu in zijn eigen tempo te ontwikkelen, waarbij een eigen set belanghebbenden, leveranciers en commerciële / financiële afspraken betrokken was.
In deze fase is het vrijwel onmogelijk om te werken volgens vooraf gedefinieerde formaten, processen en standaarden. Het vereist echter wel de naleving van een alomvattende routekaart en een set bedrijfsprincipes om ervoor te zorgen dat, wat er ook gebeurt of hoe ver je ook van de oorspronkelijke koers wordt afgedreven, je altijd je weg terug zult vinden.
De routekaart die we voor elk van de teams hebben opgesteld, had de volgende algemene mijlpalen:
- Klantprobleem geïdentificeerd
- Oplossingsrichting overeengekomen
- Gezamenlijk projectteam (klant, Technical Trading Inc, RevelX, leveranciers) opgericht
- Businesscase en projectplan goedgekeurd
- Contracten in orde en ondertekend
- Projectmanagementstructuur is aanwezig
- Functioneel ontwerp goedgekeurd
- Technisch ontwerp goedgekeurd
- Mock-up of prototype gereed
- Prototypfabriek getest
- Prototype van klantwebsite getest
- Prototype business case en voordelen bewezen
Hoewel dit er misschien uitziet als een volledig ordelijk, lineair proces, is het in werkelijkheid verre van dat. We bevonden ons ineens bij stap 4 en beseften dat we iets hadden gemist in stap 2, kwamen tot de ontdekking dat bevindingen in stap 8 leidden tot nieuwe kansen voor stap 7, enzovoort. Dit is onvermijdelijk. Maar deze roadmaps hebben enorm geholpen om altijd weer de weg terug te vinden naar de hoofdroute, hoe ver we ons af en toe ook van onze oorspronkelijke koers bevonden.
We hebben geleidelijk de volgende reeks principes geïntroduceerd:
-
- Sta open voor nieuwe ideeën, denk als een ontwerper of een architect
- Toon geen defensief of offensief gedrag, zoek in plaats daarvan naar oplossingen
- Focus op de beperking, het probleem dat nu moet worden opgelost
- Houd het grotere geheel in de gaten, waar gaan we naartoe
- Wees altijd bedacht op risico's en extra kansen
- Wees open en transparant, zowel financieel als emotioneel
- Stel de vragen waarvan de antwoorden je het meest boezemen
Aan het einde van deze fase waren 3 prototypes of minimaal levensvatbare producten (oplossingen) daadwerkelijk in gebruik en werden deze grotendeels mede gefinancierd door onze launching en co-developing klanten.
Opschaling en organisatorische inbedding
De laatste fase van het programma was het opschalen van de initiële successen, zowel in de markt als in de organisatie van Technical Trading Inc.
In één klantcase werd onze oplossing geïmplementeerd op hun belangrijkste vestiging in Nederland. Gelukkig had deze klant tientallen andere locaties, over de hele wereld. En onze sponsor bleek de corporate innovation manager te zijn (niet geheel per toeval natuurlijk), wiens hoofdtaak het is om nuttige innovaties te scouten en deze wereldwijd te laten implementeren. Momenteel loopt er een programma om precies dat te doen, hoewel dit niet betekent dat het opschalen van deze oplossing eenvoudig is. Het vereist sterke salesondersteuning van Technical Trading Inc. Maar er waren ook andere opschalingsproblemen.
Het softwaregedeelte van ons prototype was gebaseerd op een mobiele app, ontwikkeld door een lokale app-ontwikkelaar. Precies zoals je zou verwachten bij het bouwen van een minimum viable product. Bij het opschalen van het product moest het echter een geïntegreerd geheel worden met het IT-landschap van de klant, moest het een robuuste database hebben en een gebruikersinterface die foolproof is.
We hielpen Technical Trading Inc bij de selectie van leveranciers en namen zelfs de rol van product owner op ons tijdens de ontwikkeling van de geschaalde en geïndustrialiseerde oplossing.
De twee andere prototypes bewogen eveneens hun waarde, maar hadden een beperkt schaalbaarheidspotentieel binnen de organisaties van onze launching customers. Dus doken we opnieuw in onze longlist van potentiële klanten, de klantreis die we in fase 4 van het project hadden uitgestippeld, en stelden we samen met de marketingafdeling een marketing- en salesplan op (inclusief het inzetten van growth hacking-tactieken en -technieken). Dit leidde tot enkele tientallen salesleads, waarvan er inmiddels diverse zijn omgezet in klanten en andere zich nog bevinden in de langdurige verkoopcycli die zo kenmerkend zijn voor complexe B2B-sales. Deze verkoopcycli worden nu geordend en uitgevoerd door de vestigingen, met sterke betrokkenheid van de algemeen directeurs van de vestigingen, die inmiddels volledig achter de nieuwe bedrijfsrichting staan.
Uiteindelijk zijn de leden van de oorspronkelijke 'coalition of the willing' teruggekeerd naar hun eigen nevenvestigingen waar zij nu de specialisten op het gebied van installation management solutions zijn en werken aan de verdere opschaling van deze nieuwe bedrijfslijn.
Maar toen mensen binnen een organisatie met pensioen gingen, van baan wisselden, dingen vergaten, enzovoort, beseften we dat we alles wat we deden en hadden geleerd moesten vastleggen en documenteren. Dus rondden we het project en onze betrokkenheid af door het handboek voor Installation Management Services te schrijven waarin we onze reis beschreven, alle gebruikte denkmodellen, hulpmiddelen, checklists, gemaakte verkoopveilingen, bedrijfsmodellen, instructielijsten en al het andere dat we waren tegengekomen en nuttig hadden gevonden tijdens dit proces.
Een notitie over Programma- en Verandermanagement
Hoewel dit geen eigenlijke fase in het programma is, is het belangrijk om een opmerking te maken over programmabeheer, aangezien dit de meest constante factor in het proces is geweest.
Toen we met het programma begonnen, realiseerden we ons dat de te overziene set van activiteiten aan het begin al snel zou uitgroeien tot een ontplofte portefeuille van taken, resultaten, planningen, actielijsten, meningen, ideeën, (potentiële) conflicten, bedrijfspolitiek, enzovoort. Allemaal potentiële afleidingen van onze hoofdkoers.
Om ervoor te zorgen dat we te allen tijde held zicht zouden houden op de belangrijkste aspecten van het programma, en we bewust en consistent naar ons grotere doel toe zouden blijven werken, hebben we een vrij rigoureuze maar lichte en praktische vorm van programmarapportage en -management geïntroduceerd.
Uitgangspunt was het totale programma en de planning in 7 fasen die we aan het begin van het proces en in dit document hebben geïntroduceerd, en de 12 mijlpalen die zijn gebruikt in fase 6 (de langste fase van het programma).
Elke twee weken moesten alle teams rapporteren en presenteren aan een sturingsgroep (bestaande uit de raad van bestuur en een partner van RevelX) over:
- Waar bevinden we ons in het algemene programma (en in het bijzonder in de 12 mijlpalen in fase 6)?
- Wat is er in de afgelopen twee weken gedaan
- Wat staat er de komende twee weken op de planning?
- Wat staat er op het spel
- Welke andere kansen zien we
- Hoe gaan mensen met elkaar om, welke wrijving zien of verwachten we?
- Hoe gaan we dit oplossen
- In welke gebieden hebben we een stuurwaddGroup / bestuursondersteuning nodig
Dankzij een rigoureuze discipline is de collectieve denkkracht van de stuurgroep gedurende het hele project beschikbaar geweest voor het projectteam (in de hele periode zijn slechts 3 stuurgroepvergaderingen geannuleerd). De stuurgroep kon allerlei soorten ondersteuning bieden, variërend van het verschaffen van toezicht en het schetsen van het grotere geheel tot bemiddeling tussen ruziënde collega's.
Resultaten
Tot slot heeft het hele proces geleid tot:
- Een volledig nieuwe en terugkerende inkomstenstroom van enkele miljoenen euro's per jaar met een veel hogere marge dan in de traditionele handelsactiviteiten
- Een veel hogere toegevoegde waarde in de waardeketen, waardoor de risico's om onder prijsdruk te worden gezet of erger nog, te worden geëlimineerd, worden beperkt
- Verschillende nieuwe en meer strategische klantrelaties
- Een volledig geïntegreerd innovatie- en bedrijfsontwikkelingsproces dat de organisatie in staat stelt om te blijven innoveren en haar relevantie voor klanten en andere belanghebbenden te vergroten
- En last but not least, het trotse gevoel binnen het bedrijf om volledig nieuwe business vanaf nul te kunnen opbouwen
Technische handel Inc.
Dit document beschrijft een typisch voorbeeld van ons werk met een typische klant die we fictief Technical Trading Inc. hebben genoemd. Dit bedrijf bestaat uiteraard in het echt, maar vanwege de aard van wat we gaan delen leken we het verstandig om geen echte namen te noemen. Ook andere feiten over het bedrijf zijn fictief, maar in lijn met de werkelijke situatie.
De reden voor het delen van deze informatie is om inzicht te geven in wat er nodig is om een bedrijf dat al decennia lang hetzelfde bedrijfsmodel heeft, daadwerkelijk in beweging te krijgen richting een nieuwe activiteit.
