Hoe je een traditionele sector ontwricht in 5 stappen

Ontwrichting, wat betekent dat nu eigenlijk?

Disruptie verwijst naar een situatie waarin nieuwe spelers op een markt of in een sector nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen gebruiken om de traditionele gevestigde spelers te verdringen. Hoewel bestaande spelers in de meeste gevallen verrast worden, volgt disruptie eigenlijk een voorspelbaar maar grotendeels onbekend patroon. Het is dit patroon dat in deze blogpost wordt blootgelegd.

We hoeven niet ver te zoeken naar voorbeelden; Netflix, Tesla, Uber, SpaceX en AirBnB zijn allemaal echt disruptief. Maar dit zijn slechts de makkelijk te vinden en bekende voorbeelden. In hun bestseller ‘Durf, de mindset voor succesvolle innovators in het digitale tijdperk’ onze collega's Eric de Groot en Matthijs Rosman vele inspirerende voorbeelden beschreven.

Maar heb je ooit nagedacht over de overeenkomst tussen hen? Elk van deze succesvolle voorbeelden heeft een traditionele industrie ontwricht. Ze ontwrichtten de dvd-verhuurmarkt, de automarkt, de taximarkt, de lucht- en ruimtevaartmarkt en de hotelsector ernstig. Men zou kunnen concluderen dat traditionele industrieën (doorgaans conservatief, met hoge toetredingsdrempels, digitaal onderontwikkeld, kapitaalintensief) de industrieën zijn met het grootste potentieel voor ontwrichting en impact.

Er zijn twee verschillende manieren waarop je disruptief kunt zijn voor je sector:

Een bedrijf kan worden ontwricht door

nieuwe marktverstoring, wat betekent dat een disruptief product of dienst een markt aanpakt die voorheen niet bediend kon worden of door
low-end disruptie, wat betekent dat het product of de dienst een simpeler, goedkoper of handiger alternatief is voor dat van jou en wat er al verkrijgbaar is.

Er zijn geen veilige zones – elke organisatie is vatbaar voor disruptie. Dus, of je nu in een van deze sectoren werkt, of zelf een disruptor wilt worden, hier zijn de 5 essentiële stappen om te disrupten.

1. Richt je op een sector die rijp is voor disruptie

Sommige sectoren zijn al beroemd verstoord;

De media- en uitgeversbranche is onherkenbaar veranderd door het internet,
mobiel en vervolgens heeft Voice over IP (VoIP) de telecommunicatie-industrie ontwricht,
de Luchtvaartindustrie vanuit low-cost bedrijfsmodellen,
de Bankensector van online betalingen…

En gezien alles wat er om ons heen gebeurt, zouden we de lijst een stuk langer kunnen maken. En er zullen ongetwijfeld andere mogelijkheden zijn om te verstoren.

Echter, we zullen steeds meer disruptie zien plaatsvinden in niet-digitale bedrijfstakken; productie, bouw, automotive en transport. Hier kunnen de traditionele toetredingsdrempels hoger zijn, en dus misschien ook de andere belangrijke componenten die nodig zijn voor disruptie. Er zijn veel gevestigde spelers die geloven dat hun sector immuun is voor disruptie omdat;
Hun marktpositie creëert een te hoge drempel

Het bedrijf of de technologie is te complex
De investering in benodigde activa is te hoog
Het is nog niet gebeurd, dus het zal niet gebeuren

Maar wees gewaarschuwd, al deze – op zichzelf – geldige argumenten tonen het grootste risico om een doelwit van disruptie te worden: zelfgenoegzaamheid. De meest verstoorde sectoren dachten nooit dat het hen zou overkomen, ze werden zelfgenoegzaam en dat was precies het moment waarop de disruptor wachtte.

2. Identificeer een disruptiestrategie

Disruptie kan in vele vormen komen; je moet identificeren welke strategie je moet nemen.

De meest voor de hand liggende en meest gebruikte strategie is om het bedrijfsmodel te ontwrichten door een goedkopere versie of een gratis/freemium/premium-model te introduceren of door het gratis te maken voor de gebruiker door iemand anders te laten betalen. Wanneer u bijvoorbeeld Google-producten gebruikt, is er de illusie dat het gratis is, maar uw gebruik wordt natuurlijk te gelde gemaakt, alleen door iemand anders.

Er is ook een tegenovergestelde strategie: creëer een superieur aanbod, betreed een sterk gecommoditiseerde markt met een idee dat nieuwe waarde creëert. Een goed voorbeeld hiervan zijn Tesla elektrische auto's. Ze waren zeker niet de eerste op de markt, maar waar de gevestigde spelers kleine, raar uitziende, utilitaire modellen op de markt brachten, brak Tesla de markt open met een luxe, high-spec (en dure) voertuig.

De volgende strategie is om de klantervaring te verstoren. Uber is een geweldig voorbeeld hiervan door de marktplaats voor taxi's, die relatief onglamoureus is (maar enorm) vergeleken met technologie en telecommunicatie, te verstoren. Ze hebben de klantervaring volledig veranderd door de consument de controle te geven.

De laatste en misschien wel de belangrijkste strategie voor volwassen industrieën is om als eerste een proces te digitaliseren. Opkomende technologieën zoals 3D-printen zullen niet alleen een grote impact hebben op de maakindustrie, maar ook op de transport- en logistieke sector, want als je iets kunt maken op de plaats waar het nodig is, heb je geen schepen en vrachtwagens meer nodig om het van de fabriek naar de consument te vervoeren. Hoewel de behoefte aan schepen en vrachtwagens niet van de ene op de andere dag zal verdwijnen, zullen kunstmatige intelligentie en robotica ongetwijfeld ontwrichtend zijn omdat ze zullen en worden aangedreven door robots.

3. Vind een Nieuwe Stam / Nieuwe Waarde

Disruptie hoeft niet te gaan over het ‘afpakken’ van klanten van anderen of het werkloos maken van mensen. Ik heb de luchtvaartindustrie al kort genoemd, die werd ontwricht door nieuwe toetreders die goedkope bedrijfsmodellen introduceerden. Ryanair is hier een uitstekend voorbeeld van.

Er zijn weinig of geen aanwijzingen dat ze zijn gegroeid door klanten van Lufthansa of KLM weg te kapen. Door routes aan te bieden die niemand anders aanbood, tegen prijzen die konden concurreren met die van treinen en bussen, hebben ze een geheel nieuwe markt van budgetreizigers gecreëerd.

Thomond, Herzberg en Lettice van de Cranfield University beschreven in hun paper, “Disruptive Innovation: Removing the Innovators’ Dilemma” hoe de goedkope, point-to-point no-frills strategie van Ryanair een schot in de roos bleek bij Europese reizigers en dat tegen het midden van de jaren ’90 andere nieuwkomers in de luchtvaart, zoals EasyJet, voet aan de grond kregen. Het duurde nog eens 10 jaar voordat de gevestigde luchtvaartmaatschappijen beseften dat consumenten het prima vonden om geen gratis maaltijd te krijgen of extra te betalen als ze hun bagage in het ruim wilden meenemen, in ruil voor lagere ticketprijzen.

Dus, een belangrijke stap in het ontwrichten van traditionele sectoren en marktplaatsen is het vinden van nieuwe waarde die nieuwe klanten zal aantrekken.

4. Vecht van binnenuit

Huur insiders in, experts in het vakgebied. Probeer niet een volwassen sector van buitenaf te ontwrichten. Als je aan de binnenkant bent – dat wil zeggen, je werkt voor een gevestigde organisatie – dan is de mantra: “verstoren of verstoord worden".

5. Benut uw grootste voordeel tegen hun grootste nadeel

Grote organisaties, ondanks dat ze vol slimme mensen zitten, zijn kwetsbaar voor disruptie vanwege de redenen die hen groot en winstgevend hebben gemaakt: door zich te richten op het maximaliseren van het rendement voor aandeelhouders.

Start-ups kunnen daarentegen met snelheid en urgentie opereren, beslissingen nemen met onvolledige informatie, klantbehoeften/problemen identificeren en onophoudelijk zoeken naar product/marktfit door snel te pivoteren. Als je de disruptor bent, moet je er alles aan doen om dit inherente voordeel te benutten en zo snel mogelijk op te schalen.

Als u dit leest en u werkt voor een organisatie die bedreigd wordt door disruptie, moet u doortastende actie ondernemen. De meest duurzame strategie is om een team af te splitsen dat kan werken en handelen als een start-up, onbelemmerd door de processen en cultuur die de status quo in stand houden. Dat kan betekenen dat u samenwerkt met een incubator. Goede voorbeelden van deze aanpak zijn Disney, Microsoft en Barclays, die onder andere samenwerken met de toonaangevende incubator Techstars. Andere bedrijven hanteren de aanpak om een interne incubator of een center of excellence op te bouwen, waar multidisciplinaire teams van intrapreneurs ideeën, experimenten en prototypes ontwikkelen. Goede voorbeelden hiervan zijn organisaties als MasterCard, Hallmark en BMW.

Bereid je voor op disruptie: word je eigen disruptor

Bij RevelX helpen we bedrijven bij het definiëren van disruptiestrategieën. De afgelopen jaren hebben we geleerd dat een van de beste manieren om een disruptiestrategie te definiëren is om je geduchte concurrent te bedenken.

Dit doen we middels een spel (of workshop als u wilt) waarin we, mét u, het bedrijf ontwerpen dat uw branche zal ontwrichten. Het heet de DirsuptR, en mocht u geïnteresseerd zijn in waar het allemaal over gaat, klik dan Lees er meer over in onze speciale blog.

René Jongen

Specialist in omzetgroei. Ondersteunt zowel bedrijven die onder grote commerciële druk staan als bedrijven die op zoek zijn naar manieren om hun groei te versnellen. Technisch natuurkundige. Bouwt voort op psychologie en neuro-marketing inzichten.