De Voedingsmaatschappij
The Food Company is een Nederlandse voedselproducent met een jaaromzet van meer dan driehonderd miljoen euro. Het bedrijf verkoopt zijn producten via drie belangrijke kanalen: foodretail, foodgroothandel en out-of-home.
The Food Company is wereldwijd actief en heeft haar hoofdkantoor in Nederland.
Het portfolio bestaat voornamelijk uit banketproducten die op verschillende productielocaties worden geproduceerd. Marketing en verkoop worden centraal geregeld, net als logistiek en productieplanning.
Het out-of-home kanaal in Nederland wordt bediend door een klein verkoopteam waarvan de leden meestal persoonlijk contact hebben met lokale out-of-home zakenpartners.
De uitdaging
Het voedingsbedrijf stond voor verschillende uitdagingen
- Er waren meer dan 1000 out-of-home business partners, voornamelijk zelfstandige ondernemers zoals restauranteigenaren en franchisehouders van diverse grotere out-of-home ketens.
- Deze zakenpartners waren zwaar het doelwit van concurrenten van The Food Company
- Het ondersteuningsniveau dat deze zakenpartners nodig hadden nam toe en de klachten over de slechte bereikbaarheid van The Food Company stapelden zich op.
- De eerste tekenen van dalende inkomsten begonnen zich al af te tekenen
Verschillende interne (marketing, verkoop, kanaalbeheer, enz.) en externe belanghebbenden (zakenpartners) hadden al ideeën geuit over hoe deze problemen opgelost moesten worden. Maar tot nu toe was The Food Company nog niet in staat geweest om deze verschillende stemmen te bundelen tot één overeengekomen oplossing en werkaanpak. Er waren al veel vergaderingen en brainstormsessies gehouden, maar geen enkele had geleid tot bevredigende resultaten voor alle belanghebbenden. Dit was te wijten aan te veel verschillende visies op het probleem en onvoldoende procesvaardigheden om deze visies te bundelen tot één overkoepelende visie.
We werden gevraagd om te helpen en omdat het probleem te lang zonder oplossing of voldoende actie was gebleven, moesten we snel handelen.
Onze aanpak
Om oplossingen te vinden voor complexe, multidisciplinaire problemen, en om dit echt snel en met betrokkenheid van verschillende interne en externe stakeholders te doen, zetten we vaak het design sprint proces in zoals ontwikkeld door Google Ventures. Op basis van onze ervaring hebben we een paar elementen in de aanpak aangepast en verschillende design thinking praktijken toegevoegd.
We hebben het probleem in twee sprints aangepakt:
Een onderzoekssprint om het probleem beter te begrijpen en alle leden van het multidisciplinaire team op hetzelfde niveau van informatie en begrip te krijgen
Een ontwerpsprint om gezamenlijk oplossingen voor het probleem te ontwerpen en deze te laten testen en verifiëren met externe belanghebbenden
Het team samenstellen
Voordat we met het sprint-proces begonnen, hebben we een team gevormd van alle relevante disciplines binnen The Food Company, waaronder vertegenwoordigers van:
- Marketing
- Merkbeheer
- Categorie beheer
- Digitale marketing
- Verkoop buitendienst
- Verkoopondersteuning / verkoop binnendienst
- Klantenservice
- Financiën
Aangezien al deze disciplines betrokken waren bij het probleem en een rol kregen bij de implementatie van ons plan, is het van het grootste belang dat ze actief deelnemen aan het sprintproces.
In het begin waren verschillende deelnemers nogal sceptisch. We hoorden mensen dingen zeggen als: "Dat hebben we al geprobeerd, waarom zou het nu wel werken", "Verkoop moet gewoon harder werken", "Marketing geeft ons gewoon niet de juiste hulpmiddelen", enzovoort.
In een eerste ronde van individuele gesprekken met alle teamleden konden we alle zorgen wegnemen en ontwikkelden we voldoende vertrouwen om het proces op gang te brengen met alle gewenste deelnemers.
De onderzoekssprint
Omdat het begripsniveau en de hoeveelheid achtergrondinformatie van de verschillende belanghebbenden sterk varieerde en over het algemeen onvoldoende was om het probleem aan te pakken, begonnen we met een vijfdaagse onderzoekssprint.
De doelstellingen van de onderzoekssprint waren drieledig:
-
-
-
- Alle informatie verzamelen die The Food Company al had over het probleem
- De informatie identificeren die nog niet beschikbaar was en deze informatie vervolgens verzamelen
- Gemeenschappelijke overeenstemming bereiken over wat het kernprobleem moest zijn dat moest worden opgelost en duidelijk onderscheid maken tussen hoofdzaken en zaken van minder belang
-
-
Normaal gesproken wordt een sprint uitgevoerd in vijf opeenvolgende dagen, maar omdat de meeste teamleden niet gemist konden worden op hun dagelijkse werk, hebben we de sprint uitgevoerd in een periode van 5 weken, met één sprintdag per week. Dit bleek een goede praktische balans te creëren tussen relatief snelle sprintresultaten aan de ene kant en het draaiende houden van de dagelijkse werkzaamheden aan de andere kant. Een bijkomend voordeel was dat we tussen de sprintdagen door tijd hadden om wat extra onderzoek te doen en te werken aan taken die de volgende sprintdag zouden helpen.
Bij het verzamelen van alle beschikbare informatie en het identificeren van informatie die nog ontbrak, realiseerden we ons dat de stem van de klant onvoldoende vertegenwoordigd was in het team. Sales had 'hard verkocht' en was dus vergeten hun klanten te vragen wat hun problemen echt waren. Om dit probleem op te lossen, identificeerden we een groep van 100 klanten die we vroegen om deel te nemen aan onze sprint, in ruil voor vroege toegang tot de oplossingen die we voor hen gingen ontwikkelen. Ongeveer 25 klanten reageerden positief, wat meer dan genoeg was voor ons doel.
Diepte-interviews, gebaseerd op een grondig ontworpen interviewrichtlijn en een digitale enquête gaven ons duidelijke antwoorden op de onderzoeksvragen die we hadden opgesomd.
Binnen vijf dagen was het team in staat om 12 klanten te interviewen, digitale enquêteresultaten van 25 klanten te verzamelen, alle CRM- en ERP-gegevens te kraken en een duidelijk beeld te krijgen van het kernprobleem dat moest worden opgelost en een plan te maken voor de volgende fase: de design sprint.
Na twee dagen sprinten werd de Covid-19 lockdown effectief. We slaagden erin alle activiteiten snel over te zetten naar het digitale domein en werkten verder met behulp van Microsoft Teams en het digitale oneindige whiteboard van Miro. Het vergde enige oefening, waarvoor we een spoedcursus hadden ontworpen, en met behulp van door de gebruiker gemaakte sjablonen en formulieren hielden we het proces in hoog tempo en met een hoog energieniveau gaande.
De ontwerpsprint
De design sprint werd ook uitgevoerd in 5 dagen, die elk een specifieke focus hadden.
Dag 1: Het probleem in kaart brengen
Tijdens deze dag hebben we gezamenlijk alle informatie uit de onderzoekssprint bekeken, besproken en geïnternaliseerd. We werden het eens over het kernprobleem om op te lossen en het stappenplan voor de komende dagen. Aan het einde van de dag kreeg elk teamlid de opdracht om inspiratiebronnen te vinden voor onze uiteindelijke oplossing.
Dag 2: Oplossingen definiëren en de beste kiezen
Deze dag begint meestal (en ook deze keer) met zogenaamde bliksemdem demo's. Elk teamlid presenteert (bliksemsnel) de inspiratiebronnen voor een oplossing. Deze kunnen in elke vorm zijn (websites, filmpjes, schetsen, etc) en elke inhoud bevatten (wetenschappelijk onderzoek, verlaten projecten, commercials, succesvolle of mislukte startups, etc).
Op basis van deze grote berg inspiratie gebruikten we de rest van de dag om ons klantprofiel en persona te definiëren en een waardepropositie die ons probleem zou oplossen. Wederom volledig gedaan in een digitale omgeving en gebruikmakend van sjablonen en formulieren die we voor dit doel hadden ontwikkeld.
Dag 3: Storyboarden van de oplossing
Deze dag werd gebruikt om een customer journey op te stellen en in kaart te brengen hoe we wilden dat klanten onze oplossing zouden gebruiken. Deze ervaring zou leiden tot het vergroten en verbeteren van het contact dat The Food Company had met haar distributiepartners, zonder de buitendienst te hoeven uitbreiden.
Dag 4: Prototypen
Op dag vier kwamen onze ideeën echt tot leven! We riepen de hulp in van een UX designer die samen met het team een prototype bouwde dat sterk zou lijken op de service die we hadden ontworpen. De kern van de dienst zou bestaan uit een app waarmee de distributiepartners van The Food Company contact konden opnemen met The Food Company over allerlei zaken, variërend van het aanvragen van extra Point of Sales-materiaal tot het versnellen van snelle leveringen, maar ook best practice-informatie over marketing- en promotieactiviteiten en persoonlijk contact met hun eigen accountmanager.
Het feit dat de teamleden van The Food Companies te zien kregen hoe de nieuwe service er echt uitzag, maakte hen nog enthousiaster dan ze al waren. De aanvankelijke scepsis was grotendeels verdwenen en de verkopers waren er trots op dat ze het prototype tijdens dag 5 met hun distributiepartners konden testen.
Dag 5: Testen met klanten
De laatste dag van de sprint stond in het teken van het testen van het prototype met klanten. We gingen op pad (opnieuw digitaal) om het prototype aan klanten te presenteren en hen te vragen wat ze leuk en minder leuk vonden, hoe het de problemen kon oplossen die ze met The Food Company hadden gedeeld, enzovoort. We gebruikten zowel digitale enquêtes als persoonlijke interviews om zoveel mogelijk informatie en feedback te krijgen.
Hoewel het hele concept was gebaseerd op een echt en grondig begrip van de klant en zijn uitdagingen, leverde deze feedbackronde toch veel waardevolle informatie op over verdere verbeteringsmogelijkheden die zullen worden opgenomen in de eerste versie van de daadwerkelijke oplossing.
Naast het testen met klanten hebben we ook een business case voor de eerste bestelling gemaakt en alle uitkomsten van het proces gedocumenteerd.
Resultaten
Uiteindelijk werden de volgende deliverables gecreëerd:
- We valideerden dat een waargenomen probleem van de klant echt bestond en dat er een echte en dringende behoefte was om het op te lossen.
- We creëerden een eerste ontwerp van een waardepropositie die het probleem van de klant kon oplossen
- Via een mockup van de oplossing hebben we de waardepropositie getest en van klanten de bevestiging gekregen dat dit daadwerkelijk hun probleem zou oplossen.
- We hebben een business case gemaakt met verschillende scenario's die verschillende financiële implicaties laten zien van het daadwerkelijk implementeren en op de markt brengen van de oplossing die we hadden ontworpen.
Resultaten insluiten
De Food Company had nog niet eerder ervaring opgedaan met design sprints en met app-ontwikkeling om hun B2B-relaties te verbeteren. Na dit experiment waren ze zo tevreden met de resultaten dat ze besloten dit project op te nemen in hun strategische marketing- en IT-roadmaps en design sprinting te omarmen als een belangrijke methode om complexe multidisciplinaire zakelijke uitdagingen op te lossen.
Producent van gemaksvoeding
Een producent van gemaksvoeding had problemen in een van zijn marketing- en distributiekanalen. Het out-of-home kanaal (d.w.z. restaurants, kiosken, theaters, openbaar vervoer) had meer aandacht nodig van de schaarse verkoopmiddelen, maar tegelijkertijd werd dit kanaal steeds meer gediversifieerd en genereerde het minder inkomsten per partner, zelfs voordat Covid-19 zijn intrede deed.
In twee sprints van vijf dagen hielpen we hen bij het ontwikkelen van een nieuwe manier om dit kanaal te beheren, wat leidde tot intensievere klantcontacten tegen lagere kosten.
Hoewel een ontwerpsprint meestal wordt gehouden met alle deelnemers fysiek in dezelfde ruimte, hebben we het formaat aangepast aan een volledig digitale Covid-19 proof manier van werken.
Dit document beschrijft een typisch voorbeeld van ons werk met een typische klant die we 'The Food Company' zullen noemen. Natuurlijk bestaat het bedrijf in het echt, maar vanwege de aard van wat we gaan delen leek het ons verstandig om geen echte namen vrij te geven. Ook andere feiten over The Food Company zijn fictie, maar komen overeen met de werkelijke situatie.
