Innovatie heeft zijn eerlijke aandeel aan realisme nodig - de theoriezijde van creativiteit

Het goede nieuws is dat we producten en diensten niet langer ontwerpen bij commissie. Toch? De mantra van ‘GOOB’ – Get Out Of the Building – is diep verankerd in de geest van de innovator. We zoeken vroegtijdig feedback van gebruikers en andere belanghebbenden om ons te begeleiden op onze innovatiereis. Maar we moeten ook oppassen dat we ons vermogen om nuttige gegevens te verzamelen niet overschatten. Veel innovators vallen in de categorie van onzekere overpresteerders. Ze denken dat we alleen al door te praten over onze producten en diensten data verkrijgen.

De waarheid is dat veel mensen op zoek zijn naar complimenten. We hebben er simpelweg een hekel aan om ongelijk te krijgen en raken ontmoedigd als iemand niet hals over kop verliefd wordt op onze ideeën. De verliefde innovator riskeert valse positieven te accepteren en bouwt zijn bedrijf op een staat van zaligheid. Complimenten zijn slechte data. We moeten leren om complimenten actief te negeren. De enige manier om dit te doen is door onszelf – en ons ego – uit de vergelijking te halen. Als je wilt leren hoe, bekijk dan Rob Fitzpatrick's The Moedertest, een bedrieglijk eenvoudige methode om betrouwbare feedback van klanten te krijgen.

Het is zo ontzettend moeilijk om het goed te doen. Als je kijkt naar de staat van dienst van durfkapitaalfondsen – mensen wier bestaan volledig afhangt van het maken van de juiste investeringskeuzes – zie je het bewijs. Durfkapitaalfondsen zitten er in 80 of 90% van de gevallen naast. Er zijn veel variabelen die een rol spelen bij het maken van de juiste keuzes. In feite is dat enorme aantal mislukkingen de norm geworden in de durfkapitaalsector, wat resulteert in talloze relatief kleine belangen, die uiteindelijk misschien wel één grote winnaar opleveren.

Realisme is vereist om de juiste balans te vinden tussen onderbuikgevoel en koude, harde feiten. Organisaties die een effectief experimenteervermogen missen, kampen bij hun zoektocht naar besluitvorming vaak met twee symptomen: het ‘hippo-syndroom’ en/of ‘analyseluwte’ (of ‘analyseparalyse’). Het hippo-syndroom is een acroniem voor ‘highest paid person's opinion’ (de mening van de bestbetaalde persoon). Het verwijst in wezen naar het machtsspel van C-level executives die hun zin doordrijven. 'Analyseparalyse' beschrijft een staat van verlamming die wordt veroorzaakt door het overanalyseren en overdenken van situaties. Het nettoresultaat is dat innovatieve groei uitblijft. We wachten in feite op de perfecte oplossing die zich vanzelf aandient.

Er zijn veel startup-gezegdes in trek, maar degene die het meest relevant is voor dit onderwerp is ‘klaar is beter dan perfect’. Dit is misschien een harde noot om te kraken in een bedrijfsomgeving. We hebben vaak te maken met zorgvuldig opgebouwde reputaties en de gevolgen van falen zijn groot. Maar tenzij je levensbedreigende ziekten geneest of kerncentrale bouwt, zijn de belangen vaak niet zo groot als van binnenuit wordt gedacht. Klanten hebben meestal veel begrip voor – of voelen zich zelfs aangetrokken tot – bedrijven die vroegtijdig nieuwe producten en diensten lanceren om in een proces van ‘leren en bevestigen’ te komen. Denk maar eens aan al die bètaprogramma's die bedrijven als Microsoft, Google, Apple en Sonos draaien. Als je klanten zover kunt krijgen dat ze tijd, geld en hun eigen reputatie besteden aan jouw vroege product, krijg je waarschijnlijk kwalitatieve gegevens.

Een ander aspect van realisme dat cruciaal is voor innovatieve groei, is de 'pivot' (de koerswijziging). Er zijn maar weinig producten, diensten en zelfs bedrijven die ongewijzigd zijn gebleven sinds hun oprichting. Wanneer groeihypotheses worden ontkracht, is een koerswijziging van de een of andere aard onvermijdelijk. We zullen hier in latere berichten dieper op ingaan en de verschillende koerswijzigingen en de moeilijkheid van het maken van deze lastige keuzes bespreken.

Uiteindelijk moeten de spelregels helder zijn om innovatieve groei binnen de organisatie te laten vruchten afwerpen. Er moet een gedeelde set aan 'checks and balances' zijn om de groei te versnellen. Zo vaak zijn we CEO's tegengekomen die hier verkeerd mee omgaan. Met de beste bedoelingen blijven ze om de verkeerde statistieken vragen in de verkeerde fase van innovatieve ondernemingen. Dit noemen we de dodelijke ROI-vraag. De vraag die alle nieuwe, geweldige ideeën de kop indrukt. Alleen al omdat het de verkeerde vraag is om te stellen in een vroeg stadium van nieuwe, onzekere en risicovolle ondernemingen. In plaats daarvan moeten we de juiste statistieken hanteren. Statistieken die ertoe doen. Die groei en een gemeenschappelijk begrip binnen de hele organisatie stimuleren.

In een toekomstig bericht zullen we ingaan op het scheppen van de juiste verwachting en het aannemen van de juiste maatstaf. Laten we voor nu eerst de mindset afronden met Uithoudingsvermogen in de laatste blog van de DARE-serie. Tot volgende week hier!